The EconoMic Person

우리는 지금 정직한 조직인가?

회사를 다닌 지 이제 10년이 훨씬 넘었다. 처음에는 조직이라는 것에 적응하기 위해서 순응을 하지만 시간이 지나면서 이제 점차 조직에 대해서 이해를 할 시기가 되었다. 그런데 어떤 조직이든 빛이 있으면 어둠이 있는 것이라고 생각이 된다. 소위 '잘 나갈 때'는 그래도 별로 티가 나지 않았는데 회사가 휘청거리면서 문제가 수면 위로 부상을 하기 시작했다. 누가 조직을 갉아먹고 있고 흐트러트리고 있는가? 사실 그것이 혹시 나라는 존재는 아닐까? 그런 생각을 해 보기도 한다. 한편으로는 뭔가 잘못되었다는 것은 알고 있는데 바꾸자니 귀찮기도 하고 어려운 점이 많다. 사람의 관성은 상당히 무서워서 뭐든 바꾸려고 하면 쉽게 바뀌지 않으려는 성질도 있다. 그런데 결국 이런 조직이 무너질 수밖에 없는 것은 이렇게 하다가는 돌아오지 못하는 강을 건널 수밖에 없어서 이다.

그렇다면 정직한 조직의 장점은 무엇인가?

뭐든 인식이 중요하다. 내가 부족한 점은 스스로 인지를 해야 고칠 수 있는데 정직한 조직이야 말로 문제가 있다면 바로 수술이 가능하다는 것이다. 해외, 특히 미국의 조직문화는 개인주의성이 강하다고 평가를 하는데, 그들의 노사 관계가 해고가 자유롭고 성과가 났을 때 최대의 보상을 해주며 그 보상이 없으면 자유롭게 이직을 할 수 있는 문화가 인상적이다. 이런 조직에서는 사실 실험적인 조직문화도 가능하고, 빠르게 변화를 줄 수 있는 모습도 가능하다. 이 책에서 나온 것과 마찬가지로 정직한 조직으로 갈 수 있는 요건이 갖춰져 있다는 의미이다. 잘못이 나타났을 때 차라리 바로 메스를 들이대면 해결될 수 있는 것을 암이 될 때까지 버티는 경우가 허다한데, 그것이 아시아권 문화, 특히 한국의 문화가 그렇다. 그래서 지금 국내 제 1의 대기업이라고 말하는 삼성이 흔들거리고 있다. 뿌리부터 흔들리고 있다는 의미다.

평가 시스템은 제대로 동작이 되고 있는가?

한국은 제조업이 발달한 나라이다. 제조업의 특징은 사실 혼자서는 할 수 있는 것이 정말 하나도 없다. 모든 목표가 팀의 목표로 되어 있는데 정작 평가는 개인별로 나눠서 받도록 구성이 되어 있다. 거기다가 회사 내에서 성과를 올리기 위해서 무한 경쟁 속으로 진행을 하게하니 자신의 팀에 반하는 '솔직한 사람'은 오히려 도태되어 가기 마련이다. 우리는 이러한 시스템을 과연 제대로 인지를 하고 있을까? 고과 평가는 정확히 어떻게 해야 한다는 것은 나는 솔직히 모르겠다. 하지만 책에서도 나오듯 평가에 너무 집중을 하다 보면 회사를 점점 좀먹는 문제가 발생되게 된다. 업에 맞게 분리를 해야 하는 부분도 있고 팀에 맞게 변화를 시켜야 하는 부분도 있을 것이다. 특히 평가에 대한 '정직함'은 반드시 수반되어야 한다.

권한과 책임에 대한 명확한 정직이 필요하다.

어느새부터인가 진급을 하려고 하지 않고 보직장도 맡지 않으려고 하는 분위기다. 이것은 아마도 권한보다 책임이 너무 커지는 문제가 발생해서 그렇다. 뭔가 제도를 만들면서 항상 신입사원이나 상대적 약자로 분류되는 저 연차 위주로 정책을 펴다 보니 이제는 오히려 역효과가 나고 있다. 이유가 어쨌듯 허리와 머리가 없으면 다리만 가지고는 아무것도 할 수 없는 것이 사실이다. 과연 한쪽으로 쏠려있는 제도와 정책이 회사를 튼튼하게 해 줄 수 있을까? 나는 아니라고 생각을 한다. 특히 권한과 책임에 대한 정직이 필요하다는 의미는 어떤 것이 가능하고 불가능한지가 어느 정도 명확해야 하고 그것이 대부분의 구성원이 이해할 수 있어야 한다는 것이다. 그동안 고과권자가 너무 강력해서 문제라고 해서 반대로 해 버린다면 오히려 더 악화만 되는 문제가 발생될 것이다. 그렇지 않은가?

정말 이상향에 가까운 책이다.

책대로 조직 문화가 구성이 된다면 정말 '일할 맛 나겠다' 라는 생각이다. 물론 기업은 일단 존립여부가 더 중요하기 때문에 기업문화보다는 먼저 매출이나 영업이익률을 높이고자 하는 것이 중요할 수도 있다. 하지만 이제는 조금씩 바꿔나가야 선순환이 될 수 있다. 언제까지나 10명도 되지 않는 회사로만 남을 수 없을뿐더러, 규모가 커지고 변화에 적응하기 시작하면서 조직 문화도 정직하게 변경이 되어야 한다고 생각이 된다. 책을 읽는 내내 내가 다니고 있는 회사 욕을 엄청 하긴 했지만 이 책을 부서장이나 팀장님들께 꼭 선물하고 '바꿔야 합니다'라는 말을 하고 싶어 진다. 그만큼 잘 쓰였고 바꿔야 한다는 생각이 많이 들게 하는 책이다.

리더는 불편하다?

우리가 생각하는 리더들은 독불장군이거나 혹은 무소불위의 권력을 휘두르는 사람들을 많이 보았을 것이다. 아마 정치인들이 그런 케이스가 많아서 오해를 할 수 있는 부분이 있는데, 실제 회사에서 리더의 역할은 사실 대단히 큰 편이다. 조직이 운영되기 위해서는 누군가 중간 역할을 해야 하는 경우가 생기고 그 역할을 회사에서는 가장 뛰어난 사람을 선정해서 맡기곤 한다. 아마 리더는 본업과 매니지먼트 두 가지를 모두 잘할 수 있는 능력이 되어야 하고, 그러는 와중에 점점 변화를 가져야 하는 의무를 갖는다. 그런데 과연 한국에서는 이러한 것을 제대로 하고 있을까? 자본주의와 주식회사라는 것이 100년 이상 지속된 미국에서조차도 아직까지 힘든 상황인데 말이다.

우리는 사실 리더가 될 준비가 되지 않았다.

나는 딱 이렇게 생각을 한다. 흔히 한국에서 비중이 높은 제조업의 경우에 리더를 하는 사람이 대부분 현업에서 날고기는 사람을 선정해서 올려놓는다. 그런데 막상 해 보면 좋은 결과를 가져오지 못하는 경우가 많이 있는데 회사 차원에서 교육이 되지 않은 상태에서 올라가는 것도 있겠지만 실무와 관리는 다른 의미를 갖기 때문이다. 쉽게 생각해 보자면 축구 선수와 축구 감독의 차이라고 생각을 할 수 있는데 축구를 잘했다고 해서 감독도 잘하는 것은 아니기 때문이다. 준비를 할 기간도 필요하겠지만 생각의 차이를 극복하는데 사실 계속 실무를 원하는 사람을 무조건 붙잡아두고 관리를 하라고 하는 것은 아니라는 의미이다.

리더가 업계의 현실을 바꿀 수 없다.

재계 1~2위 기업에서 일을 하지 않는 이상 그 이하 기업에서는 분명 이직이 계속 발생될 수밖에 없다. 연봉이 적은 것을 리더가 해결할 수 있는 문제가 아니다. 그리고 각종 복지 역시 리더 혼자 바꿀 수 있는 것은 거의 없다고 보아도 무방할 것이다. 그런데 리더 입에서 그런 문제 때문에 사람들이 떠나간다고 하면 과연 리더를 할 자격이 있을까?  금전적인 문제로 이직을 하는 경우도 분명 있겠지만 다른 한편으로는 그렇게 내가 만들고 있다는 생각은 해보지 않았을까? 결국 부서의 분위기나 상황이 그런 결과를 만들어 낼 수 있다는 것이다. 그만큼 많은 스트레스를 받고 준비를 많이 해야 한다는 것이다. 하지만 리더가 할 수 있는 것은 결국 구성원들의 의지를 북돋아 주는 그런 '치어리더' 역할을 해야 한다는 것이다.

그런데 과연 응원만 하면 모든 구성원이 힘을 내서 일을 할 수 있을까?

어떻게 보면 리더의 착각은 다양하다. 누구에게나 동기 부여를 해야하고, 항상 '나는 문제가 없고', 잘못된 것을 질문해도 답이 없으면 내가 잘하고 있다는 착각 속에 빠져있게 된다. 착각은 자유라고 하지만 적어도 리더가 되었다면 그러한 착각 자체를 걱정해야 한다. 이러한 과정 속에서 소통은 제대로 되고 있지 않다는 의미이고 부서원들과의 거리를 점점 멀어지고 있다. 아마 이전에 있던 인사 관련 책에서 나오는 내용을 그대로 적용을 해 본다면 각 상황상황은 분명 정상적으로 진행이 되고 있는 것이지만 조합을 한다면 정말 답답한 결론이 나올 수밖에 없다. 그만큼 리더는 다양한 착각 속에 빠져 있으며, 그러한 것을 해결하고자 한다면 이러한 방식이 필요할 수 있다.

너그러운 리더보다 두려운 리더가 되어야 한다.

언제부터인가 내가 다니는 회사에서도 뭔가 강하게 드라이브를 하는 사람들이 거의 없어졌다. 아니 일부러 내색을 하지 않는다고 해야 할까? 신입 사원을 위해서 잘못된 것도 모두 이해를 해줘야 한다는 분위기, 그리고 질책을 하지 않는 분위기가 나는 솔직히 좀 이상하다. 실수를 할 수 있고 이해를 할 수 있다. 그런데 이걸 다 이해를 해 버리면 과연 그 실수가 다음에는 또 발생되지 않을까? 눈에 띄게 발생이 많이 되는 문제를 보면서 과연 이렇게 해야 하는 것이 맞을까에 대해서 의문이 든다. 사실 결과적으로 더 많은 기회를 갖고자 하는 것이 회사의 리더 역할인데 기회를 없애고 있는 것은 아닌지, 그래서 너그럽다고 표현되는 리더보다는 다소 두려움이 있어야 조직은 성공할 수 있다고 생각이 된다.

이러한 리더는 어떤 성과가 나와야 할까?

먼저 목표 설정에서부터 필요하다. 내가 일하는 회사는 전체적인 목표만을 제시하기 때문에(제조업 관계상) 개인의 목표를 설정하기는 어렵지만, 성과를 내고 싶다면 개인만의 목표를 추가적으로 설정하는 것이 필요하다. 이러한 것을 너무 쉬운 것이 아닌 진짜 '성과' 로 나타낼 수 있게 한다면 그 사람이 지닌 한계치보다 약간 '높게' 설정하는 것이 필요하다고 한다. 우리는 보통 쉬운 것보다는 어려운 것을 통해서 성장하기 마련이며 뭔가 '잡힐 듯' 한 목표가 되어야 더 기를 쓰고 노력을 하게 된다. 이러한 과정을 잘 조율할 수 있는 연주자, 그게 바로 리더의 역할이 아닐까?

그리고 리더는 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다.

그간 말없이 일을 하면서 좋은 성과를 내고 올라온 사람이라면 리더라는 역할을 부여받는 순간부터는 많은 것을 대화로 해결해야 하는 의무가 생긴다. 그렇다고 무식하게 말만 하라는 것은 아니다. 많은 부서원들이 '꼰대' 라는 말을 하는 이유는 일방향적인 소통의 문제도 분명 있겠지만 친밀감을 전혀 만들지 않은 상태에서 직접적인 이야기를 한다던가, 대면이 아닌 메신저 등의 글로만 표현되는 것으로 인해 '항상 지시만 하고 필요할 때만 말을 하는 사람'으로 낙인이 되기 때문이다. 책에서는 질을 높이기 위해 대면으로 하는 방법과 상대방을 설득하기에 유리한 DESC 화법(Describe / Express / Suggest / Consequence)을 제시하고 있다. 물론 이것을 여기에 다 담는다면 새로운 글을 하나 더 적어야 해서, 그것은 책에서 한 번 확인해 보는 것으로 하겠다.

많은 리더들이 시간이 지나면서 더 큰 어려움을 가지고 있다.

아마 과거의 리더들과는 다른 모습을 기대하고 있기에 전형적인 리더의 모습이 아닌 새로운 리더의 모습을 보여주기 위해서 그들 역시도 상당한 노력을 하고 있다. 그러한 노력에도 어려움을 느끼고 있다면 이 책에서 한 번 그 고민을 해결해 볼 수 있지 않을까? 리더가 되고 나서 해야할 방식과 소통, 그리고 생각에 대해서 정말 자세하게 나와 있다.

작품을 만들라면 연장이 좋아야 한다.

우리는 흔히 '아이템빨'이라는 말을 한다. 뭐든 기본적으로 갖추고 있는 도구가 좋으면 그 결과가 좋게 나오는 것은 사실이다(이게 바로 자본주의 사회다!) 당신은 어떤 일을 하는 사람인가? 그리고 그 일에 대해서 좋은 도구를 가지고 있는가? 만약 가지고 있지 않다면 당장 필요하다는 생각은 들지 않는가? 우리는 이러한 질문을 통해서 자신을 다시 한번 알아보게 된다. 특히 리더라면 이러한 연장이 꼭 필요하다. 요즘과 같이 강압적인 리더가 필요하지 않은 세상에서는 다른 사람을 움직이게 하는 다양한 도구가 필요하다는 것이다(그것이 리더의 역할이기도 하다) 

눈앞의 결과보다 먼 미래를 볼 수 있을까?

흔히 강의 등을 들어보면 나무가 아니라 숲을 보는 습관을 기르라고 한다. 그게 무슨 의미일까? 개인적으로는 이러한 문구에서 가장 필요한 것은 '준비'라고 생각이 된다. 저자는 글로벌 PM 회사를 다니면서 각종 현장에 나갔을 때 바로 그 현장에서 청소상태를 보는 경우가 많이 있었다고 한다. 왜 건축하는 모습을 보지 않고 청소된 상태를 보냐고 물어보면 공사현장 자체는 먼지가 많이 있기 때문에 그러한 부분에 당연히 소홀할 수밖에 없는데 아무도 치우지 않을 것 같은 곳이 청소가 되어 있다면 그것은 보지 않아도 충분히 잘 돌아가고 있는 현장으로 인식한다는 점 때문이다. 갑자기 해서는 불가능하지만 항상 준비가 되어 있다면 이러한 부분도 능히 풀어나갈 수 있다.

밥 한 번 먹자.

당신은 이러한 약속을 지켜본 적이 있을까?  흔히 지나가는 말로 이런 이야기를 하는 경우가 많다. 그런데 또 다음에 만나면 이러한 이야기를 다시한다. 개인적으로 정말 잘못된 행위라고 생각이 된다. 여느 나라든 그러한 문화가 있다곤 하나 실제로 지키지 못할 말을 계속 내뱉는다는 것은 비즈니스의 세계에서는 결코 용납되지 않는 문화라고 생각이 된다. 정말 단순하지만 절대적으로 지켜야 하는 것은 바로 약속을 바탕으로 한 신뢰이다. '저 사람에게 일을 맡기면 어떻게든 해결이 된다'라는 것이 없다면 앞으로 일을 맡길 수 없을 것이고, '저 리더가 말한 것은 제대로 지켜지는 것이 없어'라고 한다면 그 역시 쉽게 지켜지는 것이 없기도 하다. 우리는 과연 약속을 제대로 하고 잘 지키고 있는가?

기회는 늘 주변에 있다. 

우리는 항상 눈과 귀로 꽤나 많은 정보를 얻을 수 있다. 그런데 어떤 것에 익숙해지기 시작하면 그것을 닫고 알고 있는 것만 계속 유지하는 경우가 많이 있다. 과연 이것이 맞는 방향일까? 기회를 얻을 수 있는 것이 도처에 널려있는데도 그렇게 행하지 못하고 있는 것은 아마도 그것을 향한 기회를 보지 못하고 항상 같은 것을 하기 때문이다. 리더가 되고자 하는 사람은 가끔은 전혀 다른 곳을 바라보며 생각을 해야한다. 누구나 같은 곳을 보고 있다면 앞으로 가는 것은 좋겠지만 결국 한쪽 방향으로만 갈 것이고 서로 다른 곳만 바라보고 있다면 아무 데도 움직일 수 없기 때문이다. 기회는 주변에 있고 그 기회를 갖는 것도 리더의 역할이다.

리허설을 습관화하라.

개인적으로 이 책에서 가장 마음에 들었던 대목이다. 나는 가끔 강의를 나가기도 하는데 처음 자료를 만들고 제대로 연습을 하지 않았을 때와 많은 연습을 통해서 어떤 페이지에 어떤 자료가 있는지 명확하게 알 수 있을 때와의 마음가짐은 천지 차다. 10년 이상의 베테랑 강사도 전날에는 떨리는 마음에 리허설을 계속 하곤 한다. 우리는 과연 무엇인가를 해내기 위해서 얼마나 많은 리허설을 하고 있는가? 그리고 그 리허설 속에서 어떤 목적을 추구하고 있을까? 리더뿐만 아니라 사람으로서도 분명 리허설은 귀찮고 힘들 수 있지만 하는 만큼 스스로 성장하는 것을 느낄 수 있을 것이다. 리더의 도구는 바로 연습이 아닐까.

번아웃을 느낀 적이 있는가?

어느덧 입사한 지 15년이나 되었다. 사실 2~3년만 하고 다른 회사를 가야겠다는 마음으로 시작했었는데 어느덧 이렇게 한 회사를 오래 다니게 될 줄은 몰랐다. 그런데 시간이 지나면서 보니까 전체적인 회사 분위기는 많이 바뀐 것 같다. 처음 들어왔을 때 느꼈던 그 군대식 문화들이 조금씩 사라지고 있고 이제는 코로나 이후로는 서로 인사도 잘하지 않는 경우가 많이 생기고 있으며 마스크를 벗은 모습을 1년에 한 번 볼까 말까 하는 상황도 발생이 되고 있다. 뭐가 좋은지 나쁜지 모르겠지만 예전보다 확실히 늘어난 것이 있다. 바로 번아웃 증후군이라고 하는 '의욕 상실증'이다.

누구나 이런 번아웃은 올 수 있다.

그런데 이렇게 길고 가는 것은 어쩌면 지금의 세대에서 처음 보이는 모습을 것이다. 당장 내가 모시던 상사들도 마음 건강의 문제로 병가를 내는 일이 허다하니 단순히 지금 세대가 약해서 그런 것은 아닌 듯하다. 물론 다른 사람들은 과거 세대에 비해서 의지가 부족하고 특히 많은 것을 가지고 자랐기 때문에 이러한 모습을 보인다고 한다. 그런데 내가 바라본 모습은 그게 아닌 것 같다. 과거와 다른 것은 '그래도 내가 계속적으로 열심히 하면 보상을 받을 날이 올 거야'라는 명분이 있었고 어쩌면 회사가 나를 절대 버리지 않는다는 믿음이 있었다고 하면 이제는 아무런 믿음이 없는 경우가 많아져서 문제가 되는 것 같다.

번아웃이 발생하면...

사실 아무것도 하기 싫어진다. 나 역시도 2017년 경에는 업무가 과중해지는데 아무도 인정은 해주지 않고 하는 상황에서 이러한 번아웃 증상이 왔으며 정말 다행히도 2018년에 기회가 되어 파견을 통한 업무 전환을 진행하였다. 그 파견 기간 동안 내가 했던 업무에 대해서 되새김질을 하는 시기가 되었으며, 지금에 와서는 나의 커리어에 대해서 더 명확하게 할 수 있었던 시간이었다. 그런데 나와 같이 운 좋게 뭔가 변환점을 주는 케이스가 누구에게나 쉽게 적용되진 않는다. 그러다 보니 이 시기를 극복하지 못하고 번아웃이 되어 업무 성과가 급격하게 떨어지게 된다. 나뿐만 아니라 부서 전체에서도 분명 피해가 생기게 되는 것이다.

앞으로는 이러한 것을 기업 차원에서 해결해야 할 것이다.

책에서 언급되는 테슬라의 일론 머스크는 세상을 바꾸기 위해서는 주 40시간이 아니라 주 80~100시간 이상 일을 해야 한다고 하는데, 의아한 것은 나는 어디까지나 '피고용인'이지 그 회사에서 세상을 바꿀 수 있는 권한이 거의 없는 사람인 것이다. 이러한 현실과 이상이 타협되지 않는 상황에서 과연 우리가 번아웃까지 올 정도로 일을 해야만 하냐는 것에 대해선 좀 의문이 간다. 당연히 회사 입장에서는 일을 더 많이 해주는 것을 원하겠지만 이제는 그 사람이 꾸준히 업무 수준을 유지할 수 있는가도 회사에서 고민해야 할 내용이라는 것이다.

경쟁 사회의 폐해지만...

사실 경쟁을 전혀 하지 않고 살 수는 없다. 좁은 땅덩어리에서 너무나 많은 사람이 살고 있고 이렇게 인적 자원이 경쟁을 하여 뛰어난 사람이 되지 않는다면 나라가 부강해질 수 없는 상황이긴 하다. 우린 그것을 너무나 잘 알고 이해하고 있었고 그 덕에 세계 10대 강국이 되었다. 그런데 그 속도가 너무 빠른 나머지 이제는 체해서 정신을 차리기 힘든 상황이 되었다. 자꾸 과거와 같이 바라볼 것이 아니라 지금에 맞게, 그리고 현실적으로 변화를 추구해야 하는 것이 아닐까? 뭔가 정답을 내리기 굉장히 어려운 내용이지만 답을 찾아야만 이제 기업도 살아갈 수 있을 것이다.

회사에서 현재 노사 업무를 맡고 있다.

사실 그전에는 항상 노측 편에서만 생각을 했었는데 막상 노사 업무를 하다 보니 서로 간의 대립에 있어서 '동상이몽' 이 너무나 심하다는 것을 알았다. 서로 나름대로의 최선을 보이지만 서로가 전혀 이해를 못 하는 그런 상황 말이다. 사람들에게 설문 조사를 하고 그 설문조사를 바탕으로 제도를 개편하였는데 '우린 그렇게 하라는 것이 아니었다'라고 말하는 사람들이 많다. 사실 뭔가 바뀌는 것 자체는 누군가는 손해를 볼 수도 있고 적응이 안돼서 어색할 수도 있는 것이다. 그렇다고 요즘 같은 세상에서 무조건 밀어붙이는 방식도 생각보다 쉬운 것은 아니다. 대체 회사는 어떤 조직체로 굴러가야 할까? 회사도 고민이겠지만 나 역시도 동일한 고민을 하고 있다.

수평적 조직, 수직적 업무

나이가 들어가면서 오히려 과거가 더 나았다는 생각을 하게 되는 것은 정말 개성이 강한 사람들이 점점 늘어나고 있기 때문이다. 무엇보다도 자신의 주장에 대해서 명확해지면서 과거에는 특별히 생각하지 않았던 문제가 발생을 하게 되었는데 '너는 되는데 나는 왜 안돼?' 라는 것에 의거해서 모두 똑같은 권리를 갖게(책임은 안 지려고 하고) 하자고 하니 애매한 상황이 발생되고 있다. 그래서 회사에서 취한 입장은 모든 권한 자체를 없애도 연차도 보이지 않고 직급도 보이지 않게 하면 서로 알 수 있는 방법이 없으니 수평해지지 않겠냐는 생각이었다. 제도를 이미 그렇게 바꿨고 서로 '~님. ~님' 하는 방식으로 변경이 되었으나 한편으로는 업무 자체는 제조업 특성상 결국 수직적일 수밖에 없어서 애자일 조직과 같은 것은 상상도 못 할 상황이긴 하다. 우리는 새로운 물결에 어떻게 반응을 해야 할까? 같이 주장을 펼쳐서 이겨야 하는 것일까?

리더가 훌륭하면 오히려 퇴사율이 높다?

책의 중간에 나온 내용 중에 이색적인 내용이 있었다. 개인적으로 정말 마음에 와 닿았었는데 리더가 훌륭하면 부하직원들의 길을 잘 열어주고 안정감을 가질 수 있어서 퇴사율이 높지 않고 반대로 리더가 무책임하고 멍청하면 퇴사율이 굉장히 높아진다고 한다. 이는 요즘 사람들이 돈도 중요하지만 '나의 성장 가능성'에 대해서 중요하게 생각하기 때문이라고 하는데 한편 리더의 능력이 계속 더 뛰어나면 오히려 퇴사율이 높아진다는 이야기는 이직을 할 수 있는 곳이 많기도 하겠지만 그만큼 본인의 능력을 키워서 다른 곳으로 갈 수 있다는 의미이다. 회사 입장에서는 이 아이러니한 상황이 좋지만은 않겠지만 나쁘게 나가는 것이 아니니 향후 회사와의 관계에서 더 좋은 모습으로 만날 수 있을 것이라는 생각을 할 수 있게 된다.

리더들은 왜 솔직하지 못할까?

나 역시 관리자가 되면서 다른 사람들에게 내가 모른다는 사실이나 내가 할 수 없다는 사실을 쉽게 표현하는 것이 당연하게 여겨졌다. 관리자는 '약한 모습을 보이면 안된다' 라는 강박관념이라고나 할까? 그러다 보니 자연스럽게 아쉬운 소리를 못하고 항상 뭔가 아는 것과 같이 이야기를 할 수밖에 없다. 그런데 조직이 건강할수록 리더들은 솔직해야 한다고 한다. 내가 무엇을 못하는지, 그리고 그런 것을 도와달라고 자신 있게 말을 할 수 있어야 조직원들끼리도 자연스럽게 소통이 된다고 한다. 나도 틀릴 때가 있다고 말을 해야 지금의 잘못된 상황이 오더라도 같이 돕고 협력할 수 있는 것이지 그게 아니라면 조직은 병이 들어서 결국 곪을 것이다.

어느 조직이나 이제 생존을 걱정해야 한다.

생존을 걱정해야 한다고 말을 하는 것은 당장 내가 다니는 회사가 국내 1위의 회사임에도 다른 회사로 자유롭게 이직을 하는 경우가 자꾸만 생기고 있어서이다. 물론 장기근속자가 무조건 많은 것이 좋은 것은 아니겠지만 그래도 사원들이 오래 다니면서 자신의 꿈을 펼칠 수 있는 그런 회사가 되어야 한다. 트렌드는 계속 바뀌지만 사람들은 점점 자유분방한 사람들이 입사를 하게될 것이고 회사는 그에 맞춰서 점차 변화를 해야 한다. 어쩌면 우리 조직도 이와 마찬가지로 계속 변화를 함에 있어서 성장통을 겪고 있는 것은 아닌가 생각을 해 본다.

회사가 고장이 났다? 그걸 어떻게 알지?

최근 내가 다니고 있는 회사는 정말 '고장이 난 듯한' 일이 자꾸 벌어지고 있다. 월급 협상에 대한 부분에서 실망을 한 상태에서 연봉 계산을 잘못한 상황, 거기다가 회사에서는 임의로 계약서를 수정하는 세상 놀라운 일이 발생을 했다. 거기다가 각종 불합리에 대한 답변은 형편없고 거기다가 협력사에서 우리에게서 가져가는 돈이 제대로 적용되지 않았다는 사실을 알아냈다. 이러한 일들이 불과 한 달도 안 되는 사이에 발생한 일이다. 회사 차원이 아니라 우리 개인에게 이런 일 발생했다면 일벌백계를 한다면서 해고를 해도 모자랄 판에 책임을 지는 사람은 아무도 없다. 심지어 잘못을 말하는 것도 '잘못했어, 그런데 뭐 어쩌라고?' 이런 식의 사과문이다. 도대체 어디부터 문제가 되어 가고 있는 것일까? 주가는 준수하고 매출도 멀쩡하지만 사실은 안에부터 썩고 있는 것은 아닐까?

코로나 이후 재택근무는......

과연 우리는 재택근무에 대한 생각이 어떨까? 소위 '꼰대' 라고 하시는 분들의 이야기를 들어보면 항상 비슷한 이야기이다. 눈에 보이지 않으니 일을 열심히 하는지 하지 않는지 궁금해한다. 근데 본인이 CEO도 아니면서 그런 걸 왜 알아야 하는가? 결과만 좋으면 됐지. 어찌 됐든 간에 전반적으로 업무 효율성에서는 좋아진 부분도 있다. 심지어 꼭 회사를 가지 않아도 되니까 잠도 많이 자거나 여유로운 시간이 많이 생기긴 했는데 나 역시 대학원의 교육을 사이버로 들으면서 소홀해 진 부분은 얼굴을 비춰야 하니 얼굴만 멀쩡하고 심지어 앉아 있을 때 덜렁 팬티만 입고 있는 경우도 생기는 것이다. 이것이 뭐가 문제냐고 물어보면 일이나 교육을 받을 때는 사실 옷을 갖춰 입음으로써 생기는 어떤 준비나 마음가짐이 분명 존재하는데도 그런 것은 깡그리 무시되고 '얼굴'만 잘 나오면 된다는 것이다. 심지어 배경은 항상 금문교인 사람 천지이니 사실 회의를 하면서도 회의에 집중을 하고 있는 사람은 몇이나 될까? 이럴 거면 회의는 왜 하는 걸까?

회의 이야기가 나와서 그런데 얼마 전 읽은 아마존에 대한 책에서 본 내용이 나와 있다.

6 -페이저라고 하는 방식인데 파워포인트는 아예 사용금지, 회의 시작 전에 15분에서 20분 정도로 워드로 된 내용을 읽어보고 그 이후에 회의에 참석하는 방식이다. 내 생각으로는 단언컨데 앞으로 이런 방식으로 회의를 먼저 하는 회사만 살아남을 것이라고 생각이 된다. 회의 시간 때문에 정작 생산성에 신경 써야 할 시간을 놓치고 있기 때문이다. 화려한 ppt 따위가 중요한 것이 아니라 '왜 회의를 시작했는지?' 그리고 '이 회의를 통해서 어떤 것을 얻거나 어떤 것을 결정할 것인지?'에 대해서 빠르게 정의하고 결과를 도출하는 것이 회의의 필요성이라고 하겠다. 일단 이 회의 시스템부터 뜯어고쳐야 성공할 수 있다.

그리고 임원들은 실제로 본인 회사의 서비스를 이용해 보았는가?

왜 대면이 아닌 기계로 바꿨으면서 기계의 개수를 줄여서 사람으로 하여금 미치게 만드는지, 그리고 원리원칙이 중요하다고 하여 너무나 많은 원칙을 세운 나머지 사람이 아닌 기계와 대화하는 것 같은 접대, 그리고 권한이 없어서 말 그대로 어떤 일이 발생되더라도 상부의 지시가 없으면 그냥 멍하니 쳐다볼 수 밖에 없는 여러 상황들. 과연 무엇을 위한 규제이고 무엇을 위한 조건일까? 컨설턴트에게 무엇이 잘못되었는가에 대한 답을 듣고 싶으면 돈을 들여서 할 것이 아니고 직접 이용을 해 보면 안다. 임원이 아니라 일반 커스터머의 입장에서 말이다. 그러면 정말 1시간이면 무엇이 문제인지 알 수 있을 것이다. 그 쉬운 것을 아무도 해보고 있지 않다. 그렇게 아무도 하지 않으면 회사는 사양길로 접어들어 가는 것이다.

저자의 접근법은 상당히 독특하고 재미있는 방식이다.

새로운 규칙을 창출해서 효율을 높이자는 것이 아니라 기존에 있는 것들 중 효율을 저해하는 것을 없애는 방식으로 컨설팅을 한다. 개인적으로 한국의 국회에 이런 방식을 좀 적용했으면 좋겠는데 너무 뻘짓같은 정책들을 많이 만들어 놔서 어떤 조건에서는 오히려 법이 더 악습을 불러일으키는 상황을 만들고 있다는 것이다. 이런 것을 하나하나 개선해 나가지 않으면 현재의 우리 회사와 같이 외관 상으로는 남부러울 것이 없으나 위기가 오는 경우 직원들이 먼저 회사를 박차고 나가게 되는 문제가 발생할 것이라고 생각이 된다. 그저 회사, 아니 임원들의 편의를 위해 해 놓은 많은 것들을 이제는 사원, 아니 고객의 입장에서 바라봐야 한다는 것이 저자의 생각이 아닐까 생각해 본다.

나는 국내에서 나름 굉장히 크다고 말하는 회사에 다닌다.

10년이 넘게 있다 보니까 큰 회사와 작은 회사와의 차이도 어느 정도 느끼고 있는데, 분업화가 굉장히 잘 되어 있어서 본인 업무만 잘하면 딱히 문제 되는 것이 없는 곳이 큰 회사라고 하면 그 반대의 입장은 바로 작은 회사이다. 그래서 그런지 초반에는 당연히 대기업이 선호도가 높을 수밖에 없다. 소위 '잡일'이나 '내가 맡은 일이 아닌 일'을 하지 않는 쪽은 대기업이니 말이다. 그래서 여전히 대기업과 중소기업이 동시에 합격이 되면 당연스레 대기업으로 가게 되고 거기서 또 많은 실망을 하는 경우도 있다. 바로 이 책에서 강조하는 '기업 문화'에 실망을 했다는 의미이다.

기업 문화가 굉장히 중요한 시기가 되었다.

나도 이제 늙은 세대가 되어 가고 있다. 지금 들어오는 20대들을 보면 우리가 생각하는 것과 전혀 다른 생각을 가지고 있는 경우가 많이 있다. 나름 부모님에게 부족함이 없이 자랐고 상대적으로 어려움을 덜 겪은 세대이다. 그래서 다른 어떤 세대보다 '워라밸' 이나 '조직문화'에 굉장한 관심을 갖게 된다. 하지만 제조업 기반으로 된 국내의 대기업의 경우 대부분 굉장히 경직적인 기업문화를 가지고 있고 그것이 변화를 갖는데 굉장한 시간이 걸리는 것으로 파악이 된다. 실제로 10여 년간 부서에서 바뀐 거라고는 퇴근 시간이 조금 빨라졌다는 거를 제외하면 정말 아무것도 없다는 생각이 들 정도로(사실 이것도 정부 시책 때문에 그렇지 딱히 바뀐 것도 아니다) 바뀐 것이 없다. 그래서 그런지 퇴사율도 점점 올라가고 있는 실정이다. 아무리 큰 기업에 돈을 더 준다고 해도 문화적으로 아닌 것은 아닌가 보다.

이 책에서 나오는 조직 문화는 회사를 살렸다가 죽였다가 하기도 한다.

BP의 사례는 기름이 유출된 상태에서 어떻게 해서든 감추고 또 감추고 싶은 인간의 본성과도 같은 상황을 그대로 보여주는데 결국 이러한 상황은 더 악화일로를 걷게된다. 아직까지도 기존의 시가총액을 회복하지 못한 것을 본다면 과거의 이미지가 어떤 영향을 주는지 알 수 있다. CEO조차 그렇게 밖에 할 수 없던 것은 분명 잘못을 용서하지 못하거나 솔직하게 말하지 못하는 그런 기업 문화 때문일 것이다. 그와 반대로 존슨 앤 존슨의 경우 아스피린이 지금까지 경영학에서 항상 화두가 되는 내용으로 설명될 정도로 나오는데 소탐대실을 하지 않고 잘못이 없음에도 빠르게 문제가 된 것을 회수하고 해결하는 방식을 택했기 때문이다. 이는 분명 해당 기업의 문화가 정말 잘 정착이 되어 있다는 반증이 아닐까 싶다.

최근에는 애자일 형태의 조직이 각광받고 있다.

단순히 조직 관리에서 점조직화 되어 계속 변하는 것이 목적이 아니라 직원들로 하여금 빠르고 간편하게 일을 진행할 수 있도록 하는 장점을 가진 조직이다. 그런데 특히 한국에서는 굉장히 어려운 문제로 대두되고 있는데 상명하복과 변화를 무서워하는 사람들이 계속 존재하기 때문이다. 아무리 이런 책으로 조직문화를 바꾸려고 해 봤자 리더가 변하지 않으면 변할 수 없는 상황인데 아직까지 제대로 된 애자일 조직을 가진 회사를 본 적이 없다. 물론 한국도 계속 바뀌고는 있다. 결국 그러한 조직이 되지 못한 회사는 도태되거나 인재가 없어질 것이다. 하지만 그전에 리더부터 마인드가 바뀌어야 하겠다는 생각도 든다.

조직문화는 계속 바뀐다.

여러 조직들이 있지만 자신의 조직을 자랑스럽게 생각하는 사람이 생각보다 많이 없는 것을 보고 그런 생각을 했다. '왜 일하러 회사를 갔는데 일 하는 것이 싫을까? 단순히 돈을 버는 행위이기 때문에 힘든 것일까?' 라는 생각이었는데 지금 생각해 보면 조직 문화가 정말 답답하고 변화가 없으니 그런 생각을 하는 것이 아닐까 생각이 된다. 내가 이 조직에서 도움이 되고 무언가 바꿀 수 있다고 하면 얼마나 즐거울까? 나도 회사에서 조직을 바꿔가면서 생활을 해 보니 그런 욕심이 조금씩 생긴다. 이 책에서 나온 내용과 같이 조직문화를 튼튼하게 만들 수 있다면 회사는 좀 더 롱런할 수 있지 않을까 조심스레 생각해 본다.

내가 다니는 회사는 사람이 정말 많은 곳이다. 가장 작은 조직도 최소 20명이 넘는 조직으로 구성이 되어 있는데, 이렇게 사람이 많은 조직에 처음에 들어가면 융화되기가 무척 어렵다. 그 조직에 이미 계속 있던 사람들은 자연스러울 수 있겠지만 처음인 사람은 모르는 사람 20여명과 일일이 대화를 해야 하는 것에 대해서 많은 스트레스를 받을 수 있다. 어쩌면 그런 스트레스는 초중고 매학년마다 있어왔겠지만 초중고는 적어도 1년은 완전히 동일한 사람들하고만 지내는 것이고 선생님이라는 존재가 있기 때문에 어느정도 의지(?)가 될 수 있는 부분이다. 대학교는 조금 다른 의미지만 대학교에서는 기억으로 굳이 만날 이유가 없는 사람하고는 말도 안했던 기억이 난다(나만 그럴 수도 있었겠지만 학부로 입학을 해서 과생활에 적응하기가 어려워 그냥 겉돌았던 기억이 난다)

인간은 또 적응하는 동물이라고 그렇게 시간이 지나면 적응을 하게 되고 이제 업무를 본격적으로 남이 지시하는 것보다 내가 주도적으로 하는 시기가 오는데 이때 주변의 인맥이라는 것에 대해서 인지를 하게 된다. 내가 있는 부서에 사람들과의 업무는 사실 어려움이 없는데 타 부서와의 업무는 정말 어려움이 많았다. 내가 상사도 부하도 아닌 평등한 관계에서 내가 바라고자 하는 것을 그 사람이 해야 하는 상황인데 이게 맘처럼 쉽지 않았다. 그런데 이것도 시간이 지나니까 방법이 생기더라. 바로 인맥이라는 아이템이다. 설비를 Set-up 하는데 있어서 가장 필요한 것이 Utility 작업인데 이것을 아는 사람과 친분이 생기고 그 위 사람하고도 친분이 두터워지니 세상 무서울 것이 없이 가장 빨리 업무가 진행되었다. 요즘 젊은 사람들은 이런 관계에 대해서 굉장히 부정적인 생각을 가지고 있는 사람도 있을텐데 결국 반대 입장에서 보면 원칙대로 해결을 하되 동일 선상이라면 내가 아는 사람 것을 먼저 챙겨주는 것이 어쩌면 당연한 일이다.

대학원을 오니 역시나 처음에는 적응을 하기 어렵다가 이제는 적응이 되고 인맥이 늘어나자 굉장히 좋은 부분이 생겼다. 내가 모르는 분야의 사람들이 많다보니 도움 받을 것도 많고 그로 인해서 각종 혜택이나 새로운 사람을 만나고 또 정말 내가 필요했던 사람과 만나는데 있어서 쉽게 도움을 받을 수 있었다. 이 안에서 사람을 채용하는 경우도 있으니 이정도면 적어도 새로운 사람 한 명 더 아는 것이 나쁜 것은 아니라고 생각이 된다. 그만큼 지금은 인맥이라는 것에 대해서 절실히 필요하다고 느끼고 있으며 해외(특히 중국)에 나가서 인맥이 없으면 성공하기 어렵다는 말이 새삼 더 크게 느껴진다. 그래서 이런 책들이 많이 나오는 것은 아닐까?

사실 인맥을 만듬에 있어서 원칙은 어쩌면 도덕책과 같이 단순하고 정갈하다. 항상 먼저 연락을 하고 감사하다는 표시를 하며 다툼이 있으면 직면하여 해결하는 것, 어쩌면 당연한 것인데 대부분의 사람이 그 원칙을 지키지 못하고 인맥을 잃어버리는 경우가 많이 있다. 개인적으로는 적은 만들지 않는 것에 큰 방점을 두고 있는데 동일한 부서에서 11년을 있다가 보니까 희안하게 더 어린 시절에 굉장히 다투었던 사람이 결국 돌고 돌아서 다시 같은 업무를 하는 경우가 많이 있었다. 물론 과거만큼 크게 스트레스를 받거나 하진 않지만 마지막 기억이 남아서 굉장한 불편했던 기억이 있다. 이럴줄 알았으면 나중을 생각해서 좋게 마무리를 하는 것인데라는 후회를 하기도 했는데 일전에 이 책을 보았더라면 굉장히 좋지 않았을까 라는 생각을 한다.

한편으로는 그런 생각을 한다. 내가 다른 사람이 좋아할만한 외모나 능력 등이 애초에 있었다면 어땠을까라는 생각을 말이다. 그런데 대학원에 와서 일평생 누리지 못한 굉장한 인기(?)를 누리고 있는데 외모도 능력도 아닌 '브랜딩' 이라는 것에 성공에 의해서 누리고 있다. 예전처럼 억지로라도 예를 갖추는 세대가 이제는 아니기 때문에 자신을 보여주는 브랜딩에 대해서 확실할 필요가 있다고 본다. 내가 먼저 인맥이 생겨야 다른 사람도 나를 통해 인맥을 만들고자 할 것이기 때문에 지금부터 하나하나 쌓아갈 필요가 있다고 본다. 심지어 이 책에서는 가정주부들의 인맥에 대해서도 나와 있는데 내 와이프만 보더라도 항상 어떤 일을 하는 것에 큰 동경을 가지고 있는 것을 본다면 스스로 이런 것을 쌓아야 더 기회가 생기지 않을까 싶다. 읽어보고 필요한 것을 흡수하여 누렸으면 한다. Let's Reading!

일을 가질 때 문과계열에서 가장 기피(?) 하는 업종 중 하나인 영업은 사실 사람을 상대하는 스트레스가 굉장히 큰 직종이다. 그래서 그런지 다들 영업을 하려고 하지 않고 기획이나 홍보, 개발 등을 원하는 지도 모른다. 그런데 다르게 생각을 해 보면 어떤 회사든지 영업이 필요없는 회사는 없고 사장 스스로도 영업을 위해 부던히 뛰어다닌다. 그런만큼 영업은 사실 다른 어떤 직종보다 뛰어난 사람이 맡아야 하는 것이 맞다. 영업에서 다른 직종으로 가는 경우는 봤어도 그 반대의 경우는 매우 드물듯, 영업은 어쩌면 회사의 꽃 중에 꽃이 아닐까라는 생각도 해본다.

최근 회사를 다니면서 후배 사원들에게 가장 자주 이야기 하는 것은 이런 것이다.

'제발 안되면 왜 안되는지 고민하고 되게 만들려고 노력을 해봐'

이 책에 나와 있는 영업 직종의 많은 사람들도 똑같은 생각을 하고 있다고 한다. 안된다고 하니까 그냥 포기해 버리는 그런 상태. 이렇게 해서는 사실 어느 것도 해결할 방법이 없다. 회사에서도 사실 사원과 과장이 하는 일이 크게 차이가 없는데 그 성과가 다르게 나오는 것은 바로 이런 생각의 차이가 아닐까? 사실 너무나 한국적인 이야기지만 그런 한국적인 모습에 많은 나라가 공감하여 이렇게 한국이 경제대국 반열에 올라설 수 있었던 것이라 생각된다. 방법은 영 좀 맘에 안들지만.

술마시고 노래부르는 시중을 드는 영업은 어쩌면 지금 사회에서는 조금씩 사장되어 가고 있다고 본다. 물론 많은 사람들이 아직도 똑같은 방식을 하고 있지만 주변에 보는 눈이 너무나 많아지고 세상이 조금씩 변해가면서 영업을 하는 사람은 꼭 술을 많이 마셔야 한다는 고정관념도 점차 사라져 가고 있다. 그럼 그 사회의 변화에 따라 영업 관리자도 생각을 바꿔야 한다. 무조건 들이밀고 어떻게든 되겠지라는 생각이 아니라 전략과 전술을 조합하여 영업에 임해야 하는 것이다. 특히 이 책에서 강조하는 것은 단연코 '24시간' 대기라는 것이다. 영업 관리자는 항상 회사에 묶여 있는(?) 그런 상태라고나 할까? 물론 계속 묶여있는 것이 정상은 아니겠지만 적어도 스타트업의 영업 관리자는 회사와 한 몸이 되어야 한다는 것이다.

나는 지금 사실 영업과는 동떨어진 일을 하고 있다. 하지만 구매를 담당하게 되면서 그들이 영업을 하는 모습을 계속 보고 있는데 한 번 믿음이 가는 사람은 항상 믿을 수 있도록 일을 처리해 주고 그와 반대인 사람은 정말 심각할 정도로 실망감에 들도록 하는 경우가 많이 있다. 왜일까? 나는 이 책에 나와 있는 '영업 마인드' 의 차이라고 할 수 있다. 영업을 영업으로만 바라보는 것이 아니라 자신의 하나에 즐거움으로 또는 새로운 업으로 받아들일 수 있는 사람이 바로 영업에서 성공할 수 있는 자질을 가진 것이다. 실제로 믿음이 가는 회사는 지금도 우리 회사와 거래를 하고 있고 후자의 회사는 현재 거래가 정지되어 회사 부도 위기에 있다는 것이 바로 현실이다. 그만큼 영업은 회사의 운명을 좌지우지 한다.

그래도 모든 성과는 바로 결과로 말을 하게 된다. 아무리 좋은 방법도 그 성과가 없다면 무용지물이 된다. 저자는 적어도 많은 성과를 몸소 느끼고 실천하고 낸 사람이다. 그래서 그런지 그의 영업 방식이 어쩌면 고리타분하게 느껴질 지라도 꼭 한 번 읽고 그대로 실천을 해 보면 그의 성과에 반 이상은 따라갈 수 있지 않을까?