이 책을 보면서 나는 이 사람을 이렇게 정의 내렸다. 호텔이 다 똑같은 것 아닌가라는 고정관념이 있다가 한 번 충격을 받고 그때부터 호텔을 다니면서 이러한 글을 썼다. 심지어 호텔을 직접 기획할 수 있는 기회를 갖기도 했고 나중에는 호텔에 들어갈 브랜드를 위해서 손수 창업까지 진행했다. 이 정도면 '호텔에 미친 남자'라고 표현을 해도 이상하지 않다는 생각이 든다. 한편으로는 그렇게 미칠 수 있는 일이 있기 때문에 너무나 부럽다. 흔히 부모 입장에서 아이가 어릴 적부터 재능이 있다는 것을 발견한 느낌이라고 할까?
이곳은 어른들의 놀이터
최근 호텔들이 과거 그저 '비싼 곳' 이라는 이미지에서 탈피해서 '어른들의 놀이터'라는 인기를 얻게 된 까닭은 계속 변화를 하고 있기 때문이다. 당연히 최고급 호텔의 경우 많은 자본을 투하해서 좀 더 높거나(롯데타워호텔) 좀 더 좋은 위치(한강변) 등으로 가서 있기 때문에 유리한 점이 있지만 그냥 도심 속의 호텔의 경우 살아남기 위해, 그리고 선택을 받기 위해서 다양한 시도를 하게 된다. 예를 들자면 로비를 바로 들어오게 하는 것이 아니라 로비 자체를 안쪽으로 하여 호텔 내부를 찬찬히 구경할 수 있게 유도를 한다던가, 5성급 호텔임에도 청바지 복장의 사람들이 반갑게 맞이하는 등의 파격적인 정책 변경 등을 통해서 새로운 경험을 주어 '또 가고 싶다'라는 유혹을 갖게 하는 것이다.
호텔은 사실 비싸다.
아무리 싼 호텔도 집에서 자는 것보다는 비쌀 것이다. 그리고 공간이 엄청나게 넓진 않다. 그럼에도 깨끗하고 편하며 최소한 '이정도 수준 이상의' 퀄리티를 자랑할 것이라는 믿음이 있다. 특히 하얏트나 메리어트 등 최고급 호텔을 가지고 있는 곳들은 목에 칼이 들어와도 퀄리티를 낮추는 방식의 일은 하지 않는다고 한다(그럴 거면 아예 새로운 브랜드를 만들어서 론칭을 하는 편이 더 효율적이다) 그렇기 때문에 가격적인 것보다는 새로운 경험이나 고급스러운 경험을 항상 주입시켜 줄 필요가 있다. 심지어 최근에는 호텔 시장도 극과 극으로 바뀌고 있기 때문에 오히려 더 비싼 호텔의 인기가 커지는 신기한 효과가 발생되고 있다. 1박에 100만 원도 넘는 반얀트리의 경우 예약율이 100%를 구가하는 엄청난 곳으로 유명하며 강력한 뷰를 자랑하는 롯데타워호텔의 경우 한강뷰는 돈을 10만 원 가까이 얹어줘야 할 수 있는 효과지만 없어서 못하는 수준이다. 비싸지만 그만한 결과를 가져다줄 수 있는 것, 그것이 바로 호텔이 비싸도 성공할 수 있는 것이다.
그런 항목 중 재미났던 부분은 바로 호텔 로비를 꼭대기로 올려야 하는 이유다.
최근 호텔 중 로비가 1층이 아닌 최상층으로 올라가는 곳이 많다. 이곳으로 올렸을 때 얻을 수 있는 것은 꽤나 많다. 일단 호텔의 위치가 어디더라도 요지인 경우가 많이 있는데 로비가 1층이면 많은 사람들이 오고가기 때문에 호텔의 퀄리티를 유지하기 어려운 경우가 있다(물론 책에서는 반대의 경우도 자주 나온다) 그래서 최상층으로 올리게 되면 필요한 사람만 올라오기 때문에(물론 구경꾼도 있을 거 같긴 하다!) 퀄리티 유지에도 좋고 높기 때문에 가질 수 있는 광경으로 인해서 좋은 이미지를 심어줄 수 있다. 특히 한강변의 많은 호텔들이 로비를 최상층으로 올리는 이유는 바로 그러한 이유일 것이다. 그런 것조차도 다 마케팅이었다니!
이 책은 호텔을 사랑하는 사람만 볼 책은 아니다.
호텔에서 하는 다양한 마케팅은 어쩌면 호텔 산업이 변화를 할 수 밖에 없는 상황이기 때문에 그럴 수도 있다. 에어비앤비라는 거대한 게임체인저의 등장으로 인해서 산업 자체가 흔들리는 와중, 우버의 영역 침입으로 그저 소리만 질러대고 있는 택시산업과는 다르게 스스로 변화를 주어 새로운 시장을 가져가려는 호텔 산업을 보면서 뭔가 다르구나 생각이 들긴 한다. 우리는 여기서 택시산업처럼 무너지고 있는 곳을 봐야 할까, 아니면 무너지는 와중에 새로운 곳으로 바꿀 수 있는 능력을 보여주는 호텔 산업을 롤모델로 삼아야 할까? 어쩌면 당연한 결과를 눈앞에서 보고 있는 것은 아닐까 생각해 본다.
왜 이런 이야기를 할까? 예를 들어보자. 과거 유통업은 신세계와 롯데로 이루어진 2강 체제에서 나머지 부분을 기타 업체들이 나눠먹는 방식이었다. 카테고리 별로 유명한 회사는 있었으나 대부분 두 회사의 오프라인 플랫폼을 이용했기 때문에 이러한 체제가 절대 무너지지 않을 것이라고 생각했다. 그런데 소셜커머스로 대두되는 티몬, 위메프, 쿠팡이 등장을 하면서 온라인 생태계가 조금씩 변하기 시작했다. 사실 온라인의 일정 부분만 차지할 줄 알았는데 이제 와서 보면 그때부터 그 회사들이 온라인에 좀 더 집중하지 않았던 것이 패착이 되었던 것 같다. 이제는 쿠팡이 1위다. 매번 적자라고 비난받았을 때가 있는데 미국에도 상장했다. 두 회사 중 어느 회사도 하지 못했던 것을 쿠팡이 해냈다. 비즈니스 리프레임이 필요하다는 이야기가 조금 와닿는가?
소비자는 자신들이 뭘 원하는지 모른다.
애플은 시장조사를 하지 않는 것으로 유명하다. 최근에는 좀 덜하긴 한데 과거 애플 제품은 소비자가 전혀 상상하지 못한 방향으로 만들곤 했다. 그리고 그것이 점차 문화화 되어 가고 당연하게 여겨지게 된다. 스와이프도 그렇고 앱스토어도 그렇다. 어쩌면 굉장히 단순한 방법이기도 한데 우리의 삶을 완전히 바꿔버린, 그리고 사업에 있어서도 서로 Win-Win 할 수 있는 여건을 만들어낸 방식이라고 생각이 된다. 우리는 왜 이런 생각을 하지 못했을까? 아마 '굳이 할 필요가 없어서'라는 말을 할 수 있을 것이다. 과거 포드사의 CEO가 했던 말도 그렇다. 자동차가 없을 때 소비자에게 어떤 것이 필요하냐고 물어보면 '빠른 말'을 원했을 것이라고 말이다. 소비자는 이렇게 본인이 무엇을 원하는지 잘 모른다.
그렇다고 그들의 의견을 반영하지 말라는 것은 아니다.
일반적인 기업들은 소비자의 의견을 백분 반영해야 하는 것이 맞다. 더군다나 그들의 의견은 어떻게 보면 절대적이다. 그런데 신사업을 고려하고 있는 경우에는 그대로를 반영하면 안 된다. 기존의 사업의 틀에서 벗어난 방식을 활용하는 것도 중요한데 에어비앤비의 경우 스스로 호텔 하나 가지고 있지 않으면서 다른 호텔이 있는 기업보다 시가총액이 훨씬 높은 것을 알 수 있다. 기존에 호텔 산업을 부동산과 장치산업으로 이해하고 있는 기업이 성공할 수 있었다고 하면 이제는 '꼭 그 기업이 아니어도 되기 때문에' 고객이 진짜로 원하는 '깨끗하고 상황에 맞는 숙소'를 제공하기 때문에 성공할 수 있었다고 생각한다. 그냥 잠만 자는 곳이 아니라 내가 원하는 경험을 누릴 수 있게 하는 곳으로 리프레임 된 것이다.
우리는 그러면 어떻게 해야 하는가?
대중을 이끄는 리더를 만나라. 그래서 최근 인플루언서에게 많은 투자를 하고 있는 것이 사실이다(근데 이것도 잘 골라야지 속 빈 강정인 사람들이 너무 많긴 하다) 최소 20명 이상을 만나고 나면 그들이 원하는 것에 일관성이 있다는 것을 알 수 있다. 특히 B2B가 아닌 B2C 산업의 경우 이것이 선택이 아닌 필수가 되었다. 고객과의 접점에서 무엇을 할 수 있느냐가 바로 회사의 성패를 좌우하게 되는데 나이키의 경우 과거 성공할 것 같은 스포츠 스타에게 먼저 투자를 하면서 크게 성공하여 세계 1위로 올라설 수 있었으나 사람들이 운동을 멀리하자 산업 자체가 흔들릴 수 있는 위치에 있었다. 그래서 지금은 마라톤 대회부터 각종 리폼하는 시설까지, 그리고 애플 등을 통한 고객의 니즈를 흔드는 방식을 통해서 다시 입지를 공고히 하고 있다. 지금 우리 회사는 이런 변화를 추구할 준비가 되어 있을까?
책의 내용을 지금 내가 다니고 있는 회사에 접합해 보니...
내부인이라서 그런가 비판적인 시각이 많이 느껴진다(재미있는 것은 책을 쓴 저자와 내가 같은 회사를 다니고 있다는 사실이다) 이렇게 훌륭한 저자가 있는데 우리는 왜 변화하지 못하고 계속 머물러 있을까? 한편으로는 답답하면서도 변화라는 것이 쉽지 않다는 것을 느껴본다. 그렇다면 이러한 비즈니스 리프레임은 대체 누가 해야 하는 것일까? 어느 대기업이든지 기존의 사업을 유지하려고 하는 사람들이 있을 것이고 이런 것을 하기에는 새로운 사람이 필요할 것 같다는 생각이 든다. 비록 햇병아리지만 나도 이렇게 비즈니스를 변화시킬 수 있을까? 뭔가 바꿔보고 싶은 충만한 마음이 드는 책이었다.
그냥 간단하게 생각하면 뭐든 디지털화된다는 의미이다. 사실 이미 많이들 경험하고 있을 것이다. 어느 날 맥도널드를 갔는데 주문을 받는 사람은 없고 웬 기계만 덩그러니 있고, 언제부터인가 은행은 자주 가지 않고 대부분 스마트폰을 활용해서 돈을 주고받고 있고 줄을 서서 표를 끊는 것이 아니라 온라인으로 표를 먼저 끊고 와서 바로 입장을 하는 영화관까지, 정말 다양하게 많이 바뀐 것을 알 수 있다. 이런 것이 바로 디지털화가 되었다는 의미이고 사람은 그렇게 편리한 방향으로 점점 발전을 해 나가고 있다고 할 수 있다. 그런데 이게 어쩌면 위기가 될 수도 있다!
어떤 위기?
사실 근본적인 위기라고 하는 것은 새로운 세대는 큰 문제가 없다. 흔히 밀레니얼 세대라고 하는 MZ세대들은 사람과 대면으로 무엇을 하는 것을 싫어한다는 평가를 할 정도로 비대면에 익숙해져 있다. 특히 스마트폰으로 못하는 것이 없다라고 평가를 받을 수준이며 24시간을 함께 한다. 거기다가 새로운 기기에 대한 이해도가 빨라서 쉽게 흡수한다. 위기는 바로 우리 같은 오래된 세대가 문제이다. 맥도널드를 간 할머니가 울었다는 이야기도 있고 은행 ATM기 앞에서 아직도 돈을 빼는 것과 보내는 것을 어려워하는 노인층이 존재한다. 과연 그들은 그저 이렇게만 지내야 할까? 디지털화가 급격히 진행되면서 발생되는 가장 큰 문제 중 하나이다.
대기업들이 쫓아가기 어려워지는 상황이 발생된다.
미국의 경우 고용 유연화와 더불어 자본을 투자받기가 상대적으로 쉽고 거기다가 실패를 하더라도 언제든 제기를 할 수 있는 기회가 많기 때문에 스타트업을 하는 사람들에게는 기회의 땅이라고 일컫어진다. 지금 한국은 과연 그렇게 할 수 있을까? 대기업일수록 고용에 있어서 어쩔 수 없이 인색할 수밖에 없으며 고급인재들은 언제부터인가 대기업이 목표가 아닌 다른 것을 목표로 하고 있다. 사람이 많고 시스템화가 잘 되어 있는 것은 제조업에서나 효율적이지 이렇게 플랫폼 시장에서는 절대적인 불리함을 보일 수밖에 없다. 의사 결정이 너무 복잡하다. 그래서 느리다. 어떻게 효율화를 해야 할까?
체계를 바꿔야 한다.
지금처럼 과장-차장-상무 이런 식으로 결재선을 타고 올라가는 방식은 의사결정에 있어서 굉장히 느릴 수밖에 없다. 아마존은 이렇게 의사결정을 함에 있어서 두 가지 형태로 나눈다고 한다. 결정을 하는 경우 비가역적으로 결정 취소가 불가능한 경우에는 오랜 시간 검토가 필요하지만 반대로 거의 대부분의 결정은 의사 결정을 나중에 바꾸더라도 큰 문제가 없는 경우가 많다고 한다. 그러한 결정을 CEO 차원에서 빠르게 결정을 하고 다시 바꾸고 한다. 이러한 것은 분명 '독불장군' 식이라는 평가를 받을 수 있지만 소비자가 '무엇을 원하는지 모르는' 상황일 때 가장 효율적이다. 여러 가지를 해 놔 보고 그것에 대해서 성과가 있으면 그것을 키우면 되는 어쩌면 지금에 딱 맞는 방식을 말이다.
앞으로의 세상은 어떻게 변할까?
저자의 이야기는 참 하나같이 다 맞는 말이다. 한국의 인터넷 시장은 빠르게 성장했지만 정작 그 안에서 중요한 과실이었던 플랫폼 시장은 빼앗기고 말아 버린 것 같다. 테스트 베드 형태로 한국 시장을 찾는 많은 기업은 있지만 정작 한국 내에서 계속적인 성과를 위해서 노력하는 기업은 많이 없다는 의미이다. 하지만 반대로 말하자면 우리에게도 이런 기반이 있기 때문에 많은 성과를 낼 수 있는 플랫폼 기업들이 뻗어나갈 수 있다. 카카오나 네이버가 세계로 뻗어나가는 것도 물론 필요하겠지만 다양한 분야의 스타트업들이 한국 외에 다른 나라에서도 통용될 수 있도록 하는 여러 가지 방식이 필요하다. 모든 기업들이 이렇게 디지털 트랜스포메이션에 더 많은 집중을 해야 하지 않을까.
사실 한 번도 본 적이 없어서 실제 그곳에서는 어떤 광경이 펼쳐지는지 모르겠지만 분명 확실한 것은 이곳의 전시가 앞으로의 미래를 좌지우지한다는 것은 알고 있다. 마치 과거 엑스포를 보는 느낌이랄까? 스페인에서 하는 MWC와는 또 다른 의미로 다가오고 있다고 하는데, MWC가 모바일에 다소 집중을 하는 편이라고 하면 CES는 전자기기의 전반적인 변화를 집중적으로 보여주고 있다고 생각이 된다. 이번 2023도 마찬가지로 많은 회사들이 참여를 하였고 자신들의 기술을 뽐내보였다. 과연 미래는 어떻게 바뀔 것인가?
최근 핫이슈인 모빌리티 부분이 눈에 띈다.
전기차 시장과 2차 전지 시장이 커지면서 어쩌면 전혀 다른 분야라고 생각했던 전자제품과 자동차가 이제는 합일점을 찾고 있는 것 같다. 특히 자율주행 부분에 있어서는 테슬라가 쏘아올린 작은 공이라는 표현이 유명해질 정도로 거의 모든 모빌리티 관련 회사들이 뛰어들고 있다. 지금도 조금씩 차량에서 뭔가 다른 여유를 찾는 사람들이 늘어나는 것을 보면 많은 사람들이 '운전을 하고 싶으면서도 운전을 하기 싫은' 그런 상황이 연출이 되고 있는 것 같다. 특히 차량 내부가 점점 전자기기가 지배하기 시작하면서 운전자뿐만 아니라 같이 타는 사람들도 자연스럽게 전자기기의 중요성에 대해서 인식하기 시작했다. 점점 전자기기 전쟁이 되어 간다고 할까?
챗GPT는 세상을 바꿀 것인가?
사실 이미 세상을 한 번 뒤엎었다고 해도 과언이 아니다. 이유는 간단하다. 사람만이 할 수 있다고 생각했던 분야를 어느정도 극복하고 하기 시작했다. 특히 각종 프로그래밍 언어들을 넘나들 수 있도록 코드를 짤 수 있다는 점과 단순히 질문에 대한 답을 나열하는 것이 아니라 답에 대한 중간 검색이라는 과정을 빼고 할 수 있다는 사실은 향후 어떤 비서보다도 완벽한 대체가 가능할 것으로 판단하고 있다. 단지 스마트폰에서 시리나 빅스비를 부르던 상황에서 이제는 어느 정도 능동적인 비서가 되었다고 할까? AI기술은 아직은 미약하지만 향후 큰 변화를 가져올 것이라는 생각이 지배적이다.
메타버스 시장은 다시 살아날까?
2022년 초반은 코로나 절정기로 끝이 나지 않을 것 같았던 시기에 모든 것을 대체하는 것은 바로 이 메타버스다. 사실 과거에 없던 이야기는 아니었지만 당시 메타버스를 빼면 업무가 마비될 정도였는데 이제는 오프라인으로 많이 대체가 되고 사람들을 회사로 불러들이는 경우가 많이 생기면서 메타버스 시장이 위축된 것은 사실이다. 하지만 사람들은 메타버스 세상의 강렬한 느낌을 아직 잊지 못하고 있다. 재택근무가 복지 중 하나라고 생각하는 사람이 늘어나기 시작했고 점차 MZ 세대들은 비대면으로 하는 것에 더 익숙해지고 있다. 메타버스는 2023년 CES에서는 다소 주춤했을 수 있지만 아직도 그 저력은 대단하다.
ESG가 대체 뭐길래?
최근 거의 매년 노래를 부르듯 나오는 단어이다. ESG가 대체 뭐길래 기업의 제 1 사명이 되어가고 있을까? 탄소 배출을 제한하는 것부터 ESG 점수가 낮으면 아예 투자 자체도 하지 않는 상황이 되면서 기업들 입장에서는 울며 겨자 먹기로 어쩔 수 없이 실행을 해야 한다. 작년 대선 때 RE100으로 한창 이슈가 되었을 때도 ESG에 대한 무지를 비판하는 후보도 있던 것을 보면서 단순히 '몰라도 된다'가 아니고 이제는 '알아야 하고 이행해야 한다'라는 분위기이다. 이번 CES 2023도 마찬가지다. 거의 모든 방향이 친환경/사회적 관점에서 이루어지고 있고 무엇이든 '환경을 해치지 않는'이 핫이슈였다. 이렇게 CES 모습을 보면서 우리의 미래는 어떤 방향으로 가는지 이해할 수 있었다.
책을 피면서 일단 드는 생각이다. 사실 내 주변에서도 이 공장이 뭔지 전혀 모르고 있었는데 일본에 자판기 만드는 회사(나름 2위!)의 공장이라고 한다. 일본이라고 하면 일단 제조업이 뛰어나기도 하거니와 뭔가 장인정신과 더불어 혁신을 굉장히 잘하는 회사로 정평이 나 있다. 너무나 당연하게 그런 일본 회사의 모습을 조명하는 책인 줄 알았더니 예상외로 한국 사람이 가서 일본 공장을 '뒤집어엎어 놓은' 내용을 담은 책이다. 솔직히 이런 케이스를 처음 보았다. 당장 내가 다니는 회사만 해도 몇 년 전까지 일본 사람이 와서 컨설팅을 하곤 했는데 이런 케이스가 있다고?
있다.
저자는 컨베이어벨트 방식의 생산 방식에서 셀 방식으로 전환에 굉장히 큰 성공을 거둔 사람이다. 사실 내용을 자세하게 찾아본 것은 아니지만 실제로 셀 방식의 원조가 누구인지 까지는 모르겠으나 저자가 캐논코리아에서 근무를 할 때 일본에 가서 셀 방식을 보고 '도입을 해 봐야겠다'라는 생각을 했다고 한다. 기존의 컨베이어 방식과는 차이가 있는 것이 하나의 셀 안에서 많은 것을 해야 하기 때문에 사람의 기계화가 적용되지 않고 계속 변화를 주거나 시간을 '무조건 일정하게' 가져가지 않아도 된다는 장점이 있었다. 사실 이론상은 컨베이어 방식이 모든 사람이 무척 속도가 빠르다면 더 좋은 방법일 수 있겠지만 결과적으로는 가장 느린 사람을 기준으로 맞춰질 수밖에 없거나(고장률 0%) 중간(고장률 상승)으로 맞출 수밖에 없기 때문에 실제 이상적인 속도와는 차이가 있다는 것이다.
그런데 기존의 방식을 바꾸는 것은 쉽지 않다.
저자가 실제 캐논코리아에서 했던 것을 따와서 일본의 산덴 공장에 적용을 함에 있어서 한국보다 더 큰 도전을 받았을 것이다. 한국에서는 그곳에서 커 온 사람이기 때문에 직급도 있고 권위도 있던 사람이었고 그래서 '어쩔 수 없이 따라야' 하는 경우가 많이 있었지만 일본의 산덴 공장의 경우 외부에서 온 굴러온 돌이 갑자기 자신들이 몇십 년간 지탱해 온 방식을 송두리째 바꾸라고 하니 얼마나 당황했을까? 하지만 혁신은 바로 그런 것에서부터 시작이 된다. 그것을 시작부터 진행하지 못한다면 일어날 수 없어진다.
결국 위기가 기회가 되었다.
산덴 공장의 입장에서는 불가능한 상황이라고 생각한 생산량을 한국에서 온 '이상한(?)' 사람이 만들어 내었다. 거기다가 자신들이 하고 있던 방식을 전부 뜯어고쳐서 말이다. 거기다가 다른 계열사의 공장의 모습까지도 완전히 뒤집어 놓았다. 한편으로는 제조업에서 쌓은 일본 사람들의 자존심이 무너질 수는 있겠지만 일본 특유의 국민성이라고 할까? 실적으로 그것을 보여주고 나니 누구나 인정하는 사람이 되었다. 한편으로는 한국에서는 롯데기공에서 마지막으로 근무했던 이 사람을 더 혁신에 참여하지 못하고 정년퇴임이라는 것으로 마무리했다는 것이 국익의 입장에서는 손해가 아니었나 생각을 해 본다.
많은 젊은 사람들이 제조업을 기피한다.
점차 청년의 수는 줄어들고 제조업에 대한 이미지가 별로 좋지 않은 것이 사실이다. 한국이든 일본이든간에 같은 돈을 벌면서 손에 기름때 묻고 더러운 것을 본다는 것이 생각보다 쉽게 받아들여지지 않는다. 나 역시도 제조업의 한가운데 있는 사람으로서 뭔가 기계를 만지고 나면 기분이 좋다기보다는 '내가 왜 이런 일을 하고 있을까'라는 생각이 자주 들게 된다. 이유는 간단하다. '매 번 일을 반복만 하니까 변화가 없다'라는 게 솔직히 가장 큰 이유가 아닐까? 이런 케이스가 나는 자주 나와야 한다고 생각이 된다. 변화가 있어야 사람들이 그곳으로 가서 직접 경험을 하고 변화의 흐름에 맞춰서 회사와 내가 같이 커 나가는 느낌을 가질 수 있어야 한다고 본다. 제조업도 창의적인 업무가 많이 필요하다고 인식이 바뀌었으면 하는 바람이다.
솔직히 주변에서 영업이라는 직종의 이미지가 썩 좋지는 않은 듯하다. 뭔가 어렵고 다른 사람과의 만남이 부담스러운 사람은 쉽게 하지 못하는 직종으로 알려져 있는데 나 역시도 이 직종에서 업을 해 본 것은 아니라서 묘한 선입견이 좀 있다. 그런데 회사를 운영하는 사람의 입장에서는 조금 다른 것이 이것이 없다면 회사가 아예 돌아가지 않는다고 보면 된다. 팔리지 않는데 회사가 개발을 하고 운영을 잘한다고 하더라도 무슨 의미가 있겠는가? 바로 그런 의미에서 보면 영업은 정말 사내에서 가장 중요한 업무 중 하나라고 생각이 된다.
이 책은 컨설턴트의 이야기다.
개인적으로도 그렇지만 규모가 있는 회사를 다니는 사람들 중에는 외부 컨설턴트의 조언에 따라서 실제 회사를 바꿔야 하는 상황에 있는 사람들은 대부분 '저 사람들은 너무 이상적인 이야기만 하고 다닌다'라는 이야기를 하곤 한다. 실제로 컨설턴트가 직접 그 회사에 다니는 사람도 아니고 수많은 데이터에 의거해서 가장 효율적인 것을 말을 하는 것이기 때문에 실제로는 그 회사에 적용을 했을 때 효과가 나타나지 않는 경우가 많이 있는 것 같다. 그래서 많은 불신이 들기도 하는데 이 저자는 그런 불신을 한 번에 날려버릴 일을 한다. 실제로 CEO가 되어서 회사의 성장을 시켰고(삼진 어묵) 그로 인해서 이렇게 자신 있게 책도 썼으니 말이다.
영업은 어떤 것이 중요할까?
실제로 경험치가 있으니 시작부터 믿을만 했다. 그렇다면 영업에서 중요한 것은 어떤 것일까? 물론 많이 파는 것이 중요하겠지만 그러한 과정을 하기 위해서 먼저 필요한 것은 '자기 다짐'이라고 한다. 흔히 군대에서도 군가나 여러 선언문들을 반복적으로 외우곤 하는데 이게 뭐하는 짓인가 싶어도 문득 그대로 행동을 하지 않으면 안 될 것 같은 생각을 갖게 하는 묘한 다짐이 된다. 영업에서도 마찬가지라고 한다. 자신의 목표를 정확하게 기록하고 그것을 계속 반복을 하게 되면 스스로 그 목표를 이루기 위해서 힘들어도 한 발자국 더 내민다고 한다. 어쩌면 마음가짐부터 '할 수 있다'라는 것을 갖게 해 주는 묘약이라고나 할까?
단계를 나눠서 진행을 한다.
지방 안경원을 프랜차이즈화 하는 것에 대한 내용은 상당히 인상 깊었다. 전체 60%의 안경점이 수도권에 있기 때문에 사실 지방에 있는 안경원의 프랜차이즈를 받아들이는 케이스가 거의 없을 것이다. 그래서 1000개 이상의 안경원을 직접 방문하여 하루 5군데씩 돌면서 설명과 의사를 문의하고 그중 의사가 있거나 다른 이유로 다시 가야 하는 케이스로 축약을 하고 점차 그 Scope를 감소시켜 나가는 과정이 생각보다 쉽지 않았을텐데 그로 인해서 초기 체계가 잡힘에 따라서 나중에 동일한 일이 진행되는 경우 적용할 수 있는 하나의 무기가 될 수 있을 것이다. 이렇게 단계를 나눠서 진행을 하면 현재 내가 어디까지 와 있고 이해를 하는지 쉽게 알 수 있기 때문에 말단 직원들도 업무 진행을 이해할 수 있지 않을까 생각을 해 본다.
역시 컨설턴트 답게....
굉장히 많은 도표들이 나열되어 있다. 누가 봐도 한눈에 딱 들어오게 만들어 놓은 것을 보면서 대단하다는 생각을 해 본다. 그리고 그것을 직접 적용하여 영업 성공을 하는 것을 보면 대단하다는 생각이 절로 드는데 '무조건 팔기만 하면 된다'라는 마인드가 아니라, 영업에서의 절차와 방식, 그리고 사람 개개인의 중요성에 대해서 설명을 하는 것을 본다면 결국 회사는 '사람' 이 정말 중요하구나라는 생각을 해 본다. 다만 한국의 회사들은 과연 사원들에게 이런 생각을 하고 있는지 여부는 조금 알 수 없는지라 한편으로는 씁쓸하기도 했다.
항상 공부가 하기 싫다 어렵다는 말을 하고 있었는데 사실 실제로 어려웠던 것은 친구 관계였나 보다. 그런데 조금 웃긴 것은 그렇다고 친구가 없는 것도 아니고 친구들이랑 안 노는 것도 아닌데 쉬는 시간에 친구들이 자기에게 말을 걸어주지 않는 것 같다고 우는 것이었다. 우리 아이가 문제가 있는 건가? 싶었는데 사실 우리 아이도 다른 친구들에게 말을 걸지 않았다. 서로 말을 걸지 않는 사회, 바로 지금 코로나 사회에서 우리는 관계에 대한 재해석이 필요한 상태이다. 어디까지가 나와 필요한 관계이고 어디까지가 나와 필요 없는 관계인가? 얼마 전까지 많은 인맥이 나의 힘이었다고 하면 이제는 정말 나의 곁에 있어줄 인맥이 필요한 상황이 되었다. 재미있지 않은가?
인간관계가 힘들다고 생각이 드는 것은 바로 예측이 어렵기 때문이다.
완전히 새로운 사람을 만났을 때 정확한 예측이 가능할까? 절대 불가능하다. 심지어 그 사람의 뒷조사를 모두 했다고 해도 그것은 어려운 일이다(물론 어느정도는 들어맞겠지만) 우리는 사람이기 때문에 왠지 모르게 불편한 사람이 있고 가끔은 시기와 질투도 하며 어쩔 때는 화를 내기도 한다. 모두 이해하는 성인군자가 되면 좋겠지만 실제로는 그런 부분이 너무나 불편할 것이다. 그래서 이 책에서는 여러 가지 대안들이 나오는데 재미있는 것은 바로 '불가능하다면 포기하든가 관계를 끊는다'라는 부분이다. 항상 불편한 말을 하는 상사 앞에서는 사실 관계를 끊기는 어렵겠지만 친구나 직장이 아닌 학교 선후배 사이에서는 충분히 가능한 일이다. 내 개인적으로도 내가 생각하는 선에서 벗어난 사람은 가차 없이 잘라내는 성격을 가지고 있는데 나에게 딱 알맞은 해답이 아니었나 싶다.
긍정적인 사람이 그래도 좋다.
아첨과 아부를 하라는 의미가 아니다. 일반적으로 사람이기 때문에 어쩔 수 없이 최악의 상황을 생각을 하거나 부정적인 생각이 들 때가 있다. 그것이 나를 향하는 것이라면 반론을 하거나 화를 낼 수도 있는데 그럴수록 굉장히 긍정적으로 생각을 하는 것이 중요하다. 특히 회사에서는 그런 상황에서도 긍정적으로 생각을 하는 사람들을 몇몇 볼 수 있는데 그런 사람들에게 업무를 맡기면 뭔가 마음이 놓이고 편안한 마음도 든다. 위기를 항상 위기로만 바라보는 것이 아니라 긍정적으로 바라볼 수 있는 시각의 차이를 우리는 배워야 한다고 생각이 된다. 특히 어려운 고부간의 갈등에서도 되도록이면 어떤 이야기를 하든지 일단은 긍정적인 방향으로 대답을 하는 것이 처세에 있어서는 대단히 훌륭하다고 한다(물론 집에가서 열불이 날 수도 있겠지만...)
착해지지 않아도 된다.
가끔 너무 착해빠진 나머지 바보같다는 평가를 받는 사람들이 있다. 그 사람들 특징이 누구에게나 착한 모습으로 남고 싶어 한다는 것인데 스스로에게 심각한 체력과 정신적인 소비만 하고 끝나는 경우가 많이 있다. 나도 그렇지만 사람들은 대부분 상대방이 잘해줬던 기억은 쉽게 잊어버린다. 아마 반대의 경우에는 평생 가져갈 수 있겠지만 말이다. 그만큼 아무리 상대방을 위해 힘을 써도 상대방이 몰라주는 경우가 대부분이라는 것이다. 차라리 평생 같이 살아야 할 배우자나 자녀들에게나 시간을 더 투자하자. 뭘 굳이 그렇게 착해지려 하는가? 저자 역시도 동일한 답을 내놓았다.
약간의 거리를 두면 모두가 행복하다.
코로나 이후 회식이 없어지면서 의외로 만족도가 굉장히 높아졌다. 물론 가끔은 그런 것을 했을 때가 그립기도 하지만 항상 내가 원하지 않는 시간에 진행하고 언제 끝날지 모르는 회식이 불편한 사람이 굉장히 많았다. 필참을 강조하면 그 모습이 사라지면서 밤이라는 시간을 좀 더 자유롭게 사용할 수 있게 되었다. 그리고 시간제한이 존재하며 적은 사람들과만 만나야 하는 이 상황이 과히 불편하지 않은 것은 약간의 거리 두기가 가져다주는 하나의 행복일 수 있다. 앞으로 이후 시대는 어떻게 될지는 모르겠지만 관계에 있어서 조금은 떨어져 있는 것이 더 편한 그런 세대로 굳어져 가지 않을까도 생각을 해 본다. 이렇게 편한데 그땐 왜 몰랐지?
무조건 나쁘다고 생각을 하는가? 최근 벌어지고 있는 세대 간의 격차를 보면 소위 '늙은 사람은 죽어야 된다'라는 말을 할 정도로 노인 분들에게 가혹한 세상이 되어가고 있다. 물론 그들이 모두 존경받을 만한 사람은 아니라고 생각은 한다. 한국과 같이 너무나 초고속으로 변해온 나라에서는 어쩔 수 없이 발생되는 문제라고 생각은 되나 의식들이 너무나 빠르게 변해서(서구의 모습을 받아들였다고 하지만 실제로는 여기저기 짬뽕+알파라고 볼 수 있다. 뭔가 좋았으면 좋겠지만 그것도 아닌지라...) 늙은 세대의 조언은 원하지 않는 경우가 많이 있다. 특히 혼탁한 정치 현장을 보고 있으면 정말 믿을 놈 하나 없다는 생각이 들 것이다(이것 때문에 노인들의 의견을 믿지 못한다는 생각이 많이 들긴 하다)
하지만 여기 교수님은 다소 다른 것 같다.
정말 한국에 대해서 많이 고민을 하고 여러 정책이나 방향에 대해서 고민을 해 보았다(물론 이런 현자 같은 분들도 이상하게 정치를 하게 되면 쓰레기가 되긴 하지만) 우리 아버지들 세대(베이비부머)가 그냥 역사 속으로 사라져 버리면 단절되는 문제도 있지만 근본적으로는 인적 자원 외에는 그리 가진 것이 없는 한국 입장에서는 너무 빠르게 손해를 보게 될 것이라는 점이다. 지금 베이비부머 세대의 경우 사람 수는 많지만 단결이나 그런 부분보다는 약간 각자도생 형태로 살아왔다. 특히 IMF 시기에 퇴직을 하게 된 첫 번째 세대로 기록이 되면서 커리어가 쌓이기도 전에 끝나버리는 현상을 겪었고 이 상황에서 피해를 본 세대라고 생각이 될 수도 있다. 하지만 반대로 지금 세대보다는 경쟁이 오히려 적었기 때문에 많은 것을 얻을 수 있었던 세대로도 볼 수 있는데 과거 민주화로 인해서 잃은 것도 있지만 얻은 것이 너무 많고 지금까지도 그것을 가지고 계속 뭔가 얻어먹으려고 하는 세력들이 많아서 문제가 있다는 이야기도 나온다(이건 참 정확하다!)
농촌은 점점 소멸되어 간다.
현실은 그렇다. 젊은 농부들이 가서 진행을 하고 있기도 하지만 사실 농촌은 점점 쇠락해 가고 있다. 특히 기반시설이 없는 지방의 경우 빠르게 쇠락해 가는 것이 눈에 보이는데 사람들은 누구나 대형마트, 병원, 회사 등등 근처에 기반 시설이 있는 것을 원하기 때문이다. 그것을 방지하기 위해서 혁신도시와 세종시와 같이 지방으로 할당을 하였으나 결국 가족은 다들 서울에 있고 아버지나 어머니만 덜렁 지방으로 내려갔다가 오는 현상이 반복되고 있다. 경쟁이 당연히 불가능한 상황이고 이런 상황을 제거하기 위해서는 베이비부머 세대가 그냥 은퇴 후 아무것도 하지 않는 것이 아니라 농촌을 통해서 새로운 사업을 만들 수 있는 기회를 제공해야 한다. 농촌에 가서 서비스업과 제조업을 곁들여 한다면 6차 산업(1+2+3)으로도 발전할 수 있다는 것이 저자의 의견이다.
교육열에 대해서도 고민해 볼 필요가 있다.
그동안 오직 '암기' 만을 평가로 하였는데 이제는 창의성에서 뒤쳐지기 시작해서 여타 해외의 국가들에 비해 따라가기 어려운 상황이 되었다. 최근 항상 이슈가 되는 '평등'이라는 관점에서 보자면 누구나 똑같은 보편적인 교육이 필요하다는 이야기도 있는데 솔직히 말도 안 되는 이야기다. 경제적으로 혁신이 되는 것은 다수의 힘이 아니라 소수의 변화 물결이기 때문이다. 그것이 내가 되지 않는다고 해서 다 무효화하는 미련한 짓을 하는 사람들이 한국에 지금 넘쳐나고 있다. 평균의 함정에 빠져서 교육에서도 사람마다 다른 교육을 해야 함에도 무조건 똑같이만 하고 있다. 과연 우리의 교육은 어느 방향으로 가야 할까? 사실 책을 읽어도 다소 답답함이 남는 내용이기는 하다.
중국에 대해서도 자세히 적혀있다.
항상 G2라고 하여 미국과 중국이 신나게 싸우고 있는 중이다. 누가 이길지 궁금하기도 하지만 사실 한국에 어디가 더 큰 영향을 주는지가 궁금하다. 정치적으로도 너무나 많이 얽혀 있는데 현 정권에서는 '사랑해요 중국' 의 모습에서 벗어나지 못하고 있다. 사실 어디를 더 좋아하느냐가 중요한 것이 아니라 정치적으로 그것을 잘 활용할 수 있는가가 중요한데 외교적으로는 정말 어느 정권도 제대로 하는 사람이 없는 것 같다. 현 상황에서 이미 중국이 많은 성장을 이루었기 때문에 우리가 함부로 할 수 없는 상황이 되었지만 미국에서도 사실 일본과 중간지점에서 줄다리기를 하고 있는 한국을 포기하기란 쉽지 않은 상황이다(세계 유일에 분단국가이니 말이다) 우리는 향후 100년 간은 줄 위에서 어떻게 장단을 맞춰야 하는지를 알아야 성공할 수 있다.
변화된 세대를 바라보면서.....
당장 30대 후반인 나조차도 지금의 MZ세대와의 간극이 느껴지는 마당에 베이비부머 세대와 조화를 이루기란 사실 쉽지 않아보인다. 하지만 앞으로 진행되고 있는 인구절벽이라는 늪에서 우리는 점점 사람이라는 자원마저 잃어가면 부국으로서의 성장은 어려울 수 있겠다는 생각을 해 본다. 그동안 오직 발전만 바라보고 뛰어 왔는데 막상 뛰다 보니 주변을 살피지 못하여 이런 상황에 이르렀다. 경제 혁신 부분은 어쩌면 정치적인 안정이 뒷받침되어야 하지 않을까 조심스레 생각을 해 본다.
내가 선택한 책은 아니었고 독서 모임에서 선택이 돼서 선정된 책인데 사실 독서모임에서 선정된 책들이 대부분 읽기에 그리 어려움이 없었던 책이라서 조금은 손쉽게 생각했었다. 사실 애자일도 그냥 읽어보고 '아 그냥 그런 조직이구나' 정도로 생각만 하고 있지 실제로 내가 다니는 회사에서는 적용이 되지도 않고 있고 적용할 의지도(?) 없어 보이기 때문에 남의 나라 이야기였다. 거기다가 PM이니 PO니 하는 이야기는 정말 들어본 적도 거의 없기 때문에(다른 사람 채용하는 것은 많이 본 거 같은데...) 책을 읽으면서 다소 어려운 점이 눈에 띄기 시작했다. 애초에 프로젝트 그룹이라는 것에 참여해 본 적이 없으니 내용 자체가 머릿속에 그려지지 않았던 것이다! 그럼에도 같은 독서 모임 사람들은 정말 좋은 책이라고 하니 그래도 한 번 진득하게 파 보기로 했다(그 덕에 책을 읽는 속도가 현저히 느려지는 단점이 있긴 했다)
<1장 프로덕트 오너는 미니 CEO이다>
1장에서는 프로덕트 오너란 어떤 사람인가에 대해서 나와 있는 부분이다. 사실 읽다가 보니 PO는 스스로가 플랫폼이자 플랫폼을 구축하는 역할을 하는 사람으로서 하나의 프로덕트에 있어서 최상의 귄위(?)를 가지고 있는 사람을 지칭한다. 특히 잘해야 하는 부분이라고 생각이 되는 것이 커뮤니케이션 부분인데 개발자와 고객의 최접점에 서 있는 사람이기 때문에 고객의 불만을 온 몸으로 받아내야 하고 개발자와의 불화를 최전선에서 부딪혀야 하는 입장이다. 결국 회사는 개발자보다는 고객 편이어야 하기 때문에 PO에게 많은 권한을 주고 개발자를 쪼으면 어떨까도 생각을 해 보았는데 그렇게 되면 개발자로 하여금 무언가 만들어서 성공시켜야 되는 의지보다는 'PO의 입맛에 맞게' 만든다는 생각을 갖게 되기 때문에 그리 좋은 방법은 아니라고 한다. 하지만 고객에 대해서는 집착을 끊임없이 해야 하는 자리는 맡는 것 같다.
<2장 고객의 목소리를 어디까지 반영할 것인가>
고객의 소리는 무엇보다 중요하다고 하지만 모든 고객은 한 목소리를 내지는 않는다. 따라서 반영은 하되 내부적으로 조율을 하거나 편의성을 증대시키는 것 자체에 대해서는 PO의 능력이 필요한 부분이 많다. 개인적으로 이러한 UI시스템에서 가장 의견 반영이 잘된다고 생각이 드는 회사는 카카오라고 생각이 되는데 매 번 업그레이드를 할 때마다 카카오톡을 쓰면서 추가 되었으면 하는 기능이나 새로운 기능들이 하나씩 늘어나고 안정화되면서 점차 '절대 없으면 안 되는 프로그램'으로 거듭나고 있다. 고객 입장에서는 다른 더 훌륭한 메신저가 나오더라도 워낙 카카오톡과 연동되어 있는 것과 편의성으로 인해서 절대 바꾸기 힘든 프로그램이 되어가고 있다는 의미이다. 다만 마지막 부분에 나오는 '고객과 회사의 입장 중 상충되면 어떤 것을 따라야 하는가?'에 대한 부분에 있어서는 회사의 장기 목표에 따라가는 것이 옳다는 의견이 재미있던 것 같다. 고객을 중요시 하지만 회사의 장기 플랜은 더 중요하다는 의미라기보다는 지향점에 있어서 흔들리지 않는다라는 표현이 더 옳은 표현인 듯하다.
<3장 데이터 속에서 진실을 찾는 팁>
'데이터를 신뢰하라'
PO의 입장이 되어서 생각을 해 보면 본인이 일정기간 이상 일을 하게 되면 갖게 되는 '직관'이라는 것이 있다. 데이터에서 보이지 않는 무언가가 있다는 말로 표현이 되는 것이 있는데 어쩌면 그렇게 한 경우 성공이 되는 경우도 있으나 PO의 경우 전략을 연구하는 사람은 아니기 때문에 데이터를 신뢰하라는 내용이 나온다. 다만 그 데이터를 신뢰하기 위해서는 데이터의 신뢰성에 많은 공을 들여야 하는데 이런 조건을 잘 설정할 수 있어야 PO로서의 역할을 다 할 수 있다고 본다. 검증법도 확실해야 하고 가설과 조직의 방향성(OKR)까지 관리를 해야 하는 것을 잊으면 안 된다.
<4장 효율적인 일정 관리의 비밀>
일정 관리의 경우 사실 커뮤니케이션이 많은 비중을 차지하게 된다. 특히 목적/배경 정보/어떤 일을 하는지/원칙/목표/주요 지표/개발계획/FAQ 등이 명확하게 담겨 있다면 개발자로 하여금 다시 대화를 하거나 하는 시간 낭비를 줄일 수 있을 거라 생각해 본다. 개인적으로는 위의 내용 중에 '원칙'이라는 부분이 가장 마음에 와 닿는데 PO가 개발자로 하여금 무분별하게 지시를 하거나 개발자들이 자의적으로 판단을 하여 실제 필요한 내용을 넣지 못하고 진행하는 경우도 있는데 이런 부분에 있어서 원칙을 세우는 것은 매우 중요한 포인트라고 생각이 된다.
<5장 디자이너를 최고의 파트너로 삼는 법>
우리가 오프라인이든 온라인이든 모든 제품에 대한 정보는 인터넷으로 확인이 가능하다. 애플리케이션을 활용해서 하든 아니면 실제 웹페이지로 하든 시각적으로 보여주는 것이 굉장히 중요하다는 것인데 이런 부분에 있어서 UI/UX 부분은 굉장히 중요한 역할을 한다고 본다. 그래서 최근 역할이 굉장히 중요해지긴 했는데 여기서는 PO의 경우 디자이너가 아닌 고객의 입장에서 의견을 제시해야 한다고 한다. 이 부분이 불편함이 있는 경우 고객의 입장에서 가장 크게 불편함을 느끼게 되고 이탈을 하게 되는 원인이 되는데 이것을 바로잡기 위해서 자체적인 캐주얼 UT(User Test)을 통해서 자부서 혹은 자회사 사람들이(어쩌면 가장 많이 알고 있을) 가질 수 있는 불편함에 대해서 확인하고 사전에 그런 부분을 제거하며 디자이너로 하여금 나중에 일이 몰아치게 하는 것을 방지할 수 있다.
<6장 개발팀과의 협업을 성과로 이끄는 애자일 전략> 스프린트 플래닝에 대해서 아는가? 애자일에서 실행하는 실천법 중 하나로 애자일을 애자일답게 만드는 중요한 메커니즘이라고 하는데 보통 2주 단위 집중적으로 개발을 하고 성과 파악을 한 후 다시 2주 단위로 진행을 하는 것을 의미한다(스프린트는 전력 질주라고 생각을 하면 된다) 애자일 방식이 좋다고 하는 부분이 여기서 나오는데 반대로 개발자 입장에서는 이런 업무의 시작이 죽을 맛이지 않을까라는 생각도 해보게 된다. 다만 PO의 입장에서 이렇게 2주 단위로 하는 것을 하게 되면 문제가 생기거나 변동사항이 생겼을 때 즉각적인 대응이 가능하여 일정 조율도 어느 정도 가능하게 된다고 한다. 다만 항상 이슈가 되는 '완료일'의 경우 PO가 선정하는 데드라인 방식이 아니라 개발은 개발 매니저에게 디자인은 디자인 매니저에게 맡기되 조율하는 조율자가 되어야 하는 것이 중요하다고 한다. PO는 일방적으로 강요하지도 강요받지도 않아야 되는 입장이기 때문에 전반적으로 모든 일정 부분에 대해서는 빠삭하게 알고 있어야 하는 게 중요하다.
<7장 고객 테스트 결과만큼 강력한 데이터는 없다>
실질적으로 모든 제반이 만들어지면 UT를 진행하게 된다. 대상이 많으면 많을수록 P값에 의거하여 데이터의 신뢰성을 늘릴 수 있지만 그것이 마음처럼 쉽지 않은 경우가 있을 것이다. 다만 그런 부분에 있어서 PO는 최대한 고객 테스트의 결과에 대해서 신뢰성을 높일 수 있도록 조건을 지정하며 대상자 섭외에 힘을 들여야 한다. 또한 이에 대한 정리를 잘해두면 나중에 동일한 이슈로 문제가 되는 것을 미연에 방지할 수 있다.
<8장 프로덕트를 출시하는 최적의 시기>
이건 뭐 딱히 내가 정리할 필요가 없이 책에 깔끔하게 나와 있다.
- 개발 조직이 정한 배포 일정이나 절차가 있는지 먼저 확인한다.
- 다른 팀과의 협업이 필요한 상황이라면, 최대한 미리 배포 일자를 협의한다.
- 가급적이면 저녁 늦게 또는 금요일에 배포하지 않는다.
- A/B테스트를 통해 트래픽을 분산시킨다.
뭐, 이 정도면 되지 않을까? 실제 해 본 경험이 없어서 딱 이 정도가 나의 한계인 듯하다.
<9장 테스트 중 가설을 효과적으로 검증하려면?>
대학원 때 배웠던 것을 활용하는 부분이 되었다. 경영통계 시간에 배웠던 유의미한 P값에 대한 내용인데(문제는 내가 지금도 그걸 이해를 못했다는 건데...) 신뢰성 높은 데이터를 위해 노력을 하고 그것에 대해서 실패한 결과가 나오는 경우 인정하고 새로 다시 해야 더 나은 경험을 제공할 수 있게 된다. 특히 인간이 가질 수 있는 '자기중심적 편향'의 영향에서 최대한 멀게 이성적으로 판단하는 것이 중요하다. 이런 부분은 경험이 말해줄 수도 있지만 노력을 해도 유의미하지 않다면 다른 가설을 설정해야 한다. 그것이 PO의 큰 역할 중 하나이다.
<10장 론칭한 서비스의 문제를 바로잡기>
새로운 서비스가 론칭하면서 큰 변화가 있을 수 있다. 국내의 많은 기업들이 참 못하는 것 중 하나가 대규모 업데이트 이후 문제가 생겼을 때 정작 소비자와 최접점에 있는 고객센터에서는 무슨 내용인지 전혀 파악이 되지 않는 경우가 있다는 점이다. 하청을 주거나 높게 평가하지 않아서 그런 문제가 생기는 경우가 왕왕 있는데 누구보다 빠르게 알아야 하는 것이 고객센터가 아닌가 생각이 된다. 그리고 모든 프로덕트는 '당연히 완벽하지 않다.' 그래서 그런 문제를 바로 잡는 것도 중요한 부분이다(심하면 롤백을 해야 하니 말이다) 국내 게임 업체들 중 이러한 부분을 제대로 대응하지 못해서 역사 속으로 사라진 곳도 꽤나 있다. PO는 특히 사무실에 앉아서 가만히 플랫폼의 역할만 하는 것이 아니라 그곳을 탈피해서 직접 고객의 소리를 들어보는 것도 중요하다고 한다. 뭔가 내용이 걸러져서 오는 것보다 실제 고객들의 불만을 직접 들어보는 것도 방법이라는 생각이 든다.
<11장 어떤 인재를 PO로 선발해야 하는가>
나요.
장난이고 위와 같은 업무를 하면서 항상 긴장감이 있고 조율이 필요하며 24시간 대기를 해야 하는 경우가 발생한다. 어쩌면 책임은 크고 업무량은 과다하며 권한은 그리 없는 존재이기 때문에 최근 MZ세대에게는 매력 없는 직무일 수도 있으나 반대로 보자면 이런 업무를 완벽하게 할 수 있는 사람이 없기 때문에 각광받는 직종이 될 수도 있다(그래서 저자도 이직 좀 했나 보다) 오너십이 필요하고 일감과 환경에 따라 PO직무 자체를 채용해야 하는가 마는가에 대해서 정할 필요도 있다. 최근에는 전반적으로 경력을 뽑는 케이스가 늘어나고 있는 듯한데 회사 입장에서 장기적으로는 신입사원 때부터 여러 직무를 할 수 있는 사람을 미래 PO로 점찍어서 발전시키는 것도 필요하다고 생각이 된다. PO 본연의 업무도 알아야 하지만 회사 내 조직 구성과 현황을 가장 잘 아는 사람이 유리하다는 의미도 된다.
과거에 없었던 제품이 아니었다 분명 PDA라는 제품이 존재했고 스마트폰이라는 제품군이 나와도 몇 년간은 사용했던 사람들이 있었다. 그런데 이제 PDA를 가지고 다니는 사람은 없다. 왜 그럴까? 필요가 없기 때문이다. 스마트폰이 모든 것을 대체할 수 있고 심지어 개별 성능까지 업그레이드되면서 차별화를 할 수 없는 상태가 되었다. 그런데 왜 PDA는 실패했고 아이폰은 성공했는가? 이렇게 물어본다면 이유는 간단하다.
'시대의 흐름을 잘 탔다'
당시 3G망이 어느정도 보급이 되면서 인터넷을 스마트폰 안으로 가져올 수 있게 되었다. 그전까지 피쳐폰에서도 사용은 가능했으나 느려 터진 성능 때문에 소수만 사용하던 것이 드디어 대중으로 하여금 자유롭게 쓸 수 있는 시점이 왔기 때문이다. 이렇게 아이폰의 출시는 흐름을 잘 탄 것이라고 볼 수 있다. 우리가 말하는 혁신은 바로 이렇게 '흐름에 맞는 변화'를 의미한다고 한다.
코로나 사태 이후 가장 크게 성장한 회사라고 볼 수 있는 곳은 바로 '넷플릭스' 이다.
물론 원격으로 업무를 할 수 있게 하는 여러 업체들이 성장을 했지만 일반적으로 전 세계 사람들의 이목을 잡는 부분은 '여가활동'의 한정성 부분인데 바로 이 부분을 완벽하게 파고든 회사가 '넷플릭스'이다. 단순히 영상을 스트리밍 형식으로 보여준다고 생각하는 사람도 있는데 과거 블록버스터라는 거대한 회사와도 경쟁을 하여 승리했던 이력이 있고 이후 그것을 바탕으로 한 혁신을 다른 혁신으로 바꿔서 더 크게 성공한 케이스이다. 기본적으로 회사의 DNA 자체가 혁신에 잘 맞춰져 있다. 그래서 이제는 그것을 바탕으로 다시 새로운 경쟁자인 디즈니와 한 판 싸움이 진행되고 있다(미국) 그런데 그런 와중 더 큰 혜택(?)이 다가왔는데 사람들이 코로나 19 사태로 인해서 자연스레 넷플릭스에 가입을 하여 볼 수밖에 없는 구조가 되고 있다는 것이다. 실제 내가 교육하는 학생들도 물어보면 거의 모든 여가 시간에 '넷플릭스'가 빠지는 적이 거의 없는데 이제는 음악 듣는 것과 마찬가지로 자연스럽게 신청을 하게 되는 것이 되었다. 문화로 정착되었다는 것이다.
그에 반해서 LG전자의 경우 지금까지도 스마트폰 시장에서 많은 고전을 하고 있는데, 어쩌면 스스로도 실패라고 생각하는 것 중 하나는 G5의 실패라고 할 수 있다.
이 제품은 G시리즈의 성공을 발판으로 혁신적인 제품이라는 것을 보여주기 위해서 모듈형 제품을 선보이게 된다. 당시 스마트폰 유저들의 불만은 개별로 쪼개서 구매를 할 수 있었으면 한다는 의견이 있었는데 이런 의견을 반영하듯 여러 모듈을 선보여 당시 초기에 혁신적인 제품으로 인기를 끌게 된다. 하지만 제품 간의 연결에 문제가 발생하기 시작하고 세컨드, 서드 파티의 참여가 거의 없어 오직 LG만 모듈에 참여하면서 큰 실패를 하게 되었는데 유저의 저런 의견도 있었으나 거의 대다수는 그냥 '편리하고 오래가는 스마트폰'을 원했던 것이 사실이다. 시장의 흐름을 잘못 읽거나 완벽한 제품을 생산할 수 없는 상태라고 한다면 이러한 오류를 범했을 때 크게 실패를 하게 된다. LG는 그때의 문제로 인해 아직까지도 고전을 면치 못하고 있다. 책에서는 이와 비슷하게 폴더블 폰의 미래에 대해서도 걱정을 하고 있는데 결국은 고객이 생각지 못한 부분에 대해서 그 니즈를 자연스럽게 맞춰 줄 수 있는가가 관건이라고 보며 폴더블 폰이 '왜 필요한가'에 대한 답을 하게 된다면 성공으로 이어지지 않을까 생각된다.
다만 책을 읽다 보니 현재 미국에 있는 기업들과 한국에 있는 기업들이 같은 선상에서 싸움을 한다면 이길 수 없는 경기를 할 수밖에 없다는 생각이 들었다.트럼프뿐만 아니라 현재 각각 자신의 나라에 대한 취업의 어려움, 정치적 현황, 그리고 코로나로 인한 경제 하락으로 인해 서점점 문을 걸어 잠그고 있는 형태로 움직이고 있고 제조업 수출을 기반으로 한 한국의 경우는 인프라가 잘 구축되어 있어 테스트 베드로는 어울리나 그 이상의 발전을 위해서는 정치적으로도 결여되어 있고 혁신이라는 것에 대단히 늦게 반응하는 성질 때문에(기존의 부분이 너무 반대가 심하여) 현재로서는 성공하기가 어려운 상황이다. 다음 혁신에는 분명 뼈를 깎는 아픔이 동반될 텐데 우리는 과연 지금과 같은 상황에서 벗어날 수 있을까? 정치권은 표로 인해서 혁신을 멀리하고 있는 실정이고 각각의 개인들 역시 혁신이라는 것에 대해서 일단 뒤로 가고 관망만 하고 있는 상태이다. 이 책에서 보는 혁신의 경우 우리는 과연 실행이 가능할까? 앞으로 한국이라는 나라가 어디까지 갈지는 바로 지금이 제일 중요한 시점이 아닐까 생각을 한다. 그러기 위해서는 여러 기업들이 자유롭게 일 할 수 있는 기반을 마련해야 하며 기업 역시 기존의 꼼수만을 찾는 방식이 아닌 항상 변할 수 있는 DNA를 미리 심어놔야 하지 않을까?
