The EconoMic Person

이번 코로나 사태 이후 아마 가장 크게 변화된 것이 조직 문화일 것이라 믿어 의심치 않는다.

일반적인 한국 회사에서는 절대 불가능할 것이라 여겨졌던 자택 근무가 가능하게 되었고, 회식 문화가 많이 사라졌으며 사실 개별로 일해도 아무런 문제가 없는 상황이 다수 연출되었다. 물론 회의를 하면서 뒤에 개가 뛰어다니거나 애가 우는 등의 재미있는 상황이 연출되기도 했지만 실제로 이런 것과 관계없이 정상적으로 흘러갔다는 것이 평가이다. 다만 국내의 경우 제조업이 아직은 우위이다 보니 제조업의 경우 애초에 이런 언택트 문화가 거의 불가능하다고 보였는데 어느 정도는 이런 문화가 가능할 수 있다는 것을 보여주는 한 단면을 보여준 것이 아닐까 생각을 한다. 특히 회사에서 혼자서 밥 먹는 것이 이상하게 여겨졌었는데 요즘은 모든 사람이 혼자 먹는 분위기이니 그것 또한 매력적인 부분으로도 부각되었다.

어쩌면 이렇게 개인화가 가속되면서 회사의 문화에 대해서 다시 한 번 생각해 볼 필요가 되었다.

과거, 아니 지금 거의 모든 회사가 내세우는 회사의 문화라는 것이 복지에 한정되어 있는 것을 볼 수 있는데, 사실 복지가 사원들 입장에서는 가장 와 닿는 부분이기 때문에 그런 듯하다. 그런데 이런 복지의 경우 자신이 속해 있는 회사보다는 남의 회사가 더 커 보이는 효과도 존재하기 때문에 그리고 언제든 그것 때문에라도 이직을 할 수 있기 때문에 그리 좋은 방법은 아니라고 한다. 다른 회사가 다 있는 복지 정책을 또 재탕해 봤자 그냥 '이제야 생긴 수준이네'라는 말을 벗어날 수 없기 때문이다. 복지가 좋은 것은 좋긴 하지만 회사의 문화를 만드는 데는 큰 영향력을 주는 요소는 아닌 듯싶다.

그렇다면 회사의 문화를 만드는 요소는 어떤 것이 있을까?

과거에는 사가 등과 같이 뭔가 주입식으로 하는 것이 많았다. 실제로 입사 시 갔었던 연수에서 회사의 핵심가치와 노래를 가지고 여러 가지 만드는 과정에서 거의 1년간은 잊히지 않을 정도로 계속 맴돌았었는데 강제적이긴 해도 꽤나 효과적이었던 같다. 그런데 한국의 회사들의 핵심가치 등은 너무 내용이 동떨어져 있어서 이걸 왜 핵심가치로 삼고 있는지 알 수 없는 경우가 많이 있다. 정도경영 이런 것이 핵심가치라고 하기에는 좀 이상하지 않은가?(실제로 그렇게 안 하면서 말이다..ㅋㅋㅋㅋ) 구글과 같이 '악해지지 말자' 이렇게 하면 오히려 외부에서 더 알아주는 방식이 아닐까 생각을 해 본다. 한국에서는 아직 보기 힘든 모습이지만 최근 스타트업에서는 정말 핵심적인 목표를 다 이해할 수 있게 풀어서 적어 놓은 경우도 많이 있다. 그런 것을 보면 그곳으로 이직하고 싶은 마음이 불쑥불쑥 들곤 한다.

회사 문화의 중요성은 평소에는 잘 드러나지 않는다.

평소에는 말 그대로 항상 물 흐르듯 시간이 흘러가기 때문에 특별히 문제가 보이지 않더라도 위기가 다가오면 심각한 위기로 다가오는 경우가 생긴다. 최근 코로나 사태 이후 붉어진 두산이나 CJ의 위기의 경우 사실 기존부터 존재했던 위기이나 회사 입장에서 계속 끌고 들어오다가 경제적인 위기가 오자마자 크게 터진 사태로 보인다. 경영진에게도 문제가 있었겠지만 그것을 극복하고자 했던 DNA가 과연 그들에게는 있었는지 모르겠다. 가장 일반적인 방식은 매각과 구조조정으로 일단은 일관하고 있는데 과거 몇몇 회사에서는 실패한 케이스도 있지만 '우리는 이런 위기 속에서도 할 수 있다'라는 모습을 보여주어 회사가 다시 살아난 경우도 있었다. 어쩌면 그들의 모습이 있기에 회사의 문화가 탄탄하게 유지될 수 있는지도 모르겠는데 위기가 오기 전에 항상 회사의 문화를 탄탄하게 준비해 둬야 위기가 오더라도 심한 이탈이나 한순간에 무너지는 경우가 생기지 않을 것이다.

이제 많은 사람들은 회사에 단순히 돈을 많이 준다는 것에 열광하지 않는다.

회사의 복지를 먼저 보긴 하지만 주변 사람들의 이야기를 많이 듣는다. 일반적인 사원들에게까지 회사에 대한 문화가 스며들려면 평소에도 자연스럽게 회사에 대한 여러 정보나 장점에 대해서 자연스럽게 흘릴 필요가 있다. 지금까지의 회사들은 대부분 오너 혹은 사장의 힘으로 찍어 누르는 듯한 모습을 보여왔다면 지금은 사장도 일반 사원과 다름없이 격의 없게 지내는 모습에 열광하고 그들과 내가 단지 월급 차이를 제외하면 똑같은 사람과 같다는 것을 보여주는 것에 사람들은 열광한다. 회사를 경영하는 데 있어서 이런 부분까지 내가 신경을 써야 하나 생각도 하겠지만 한편으로는 이렇게 해야 장기적으로 튼튼한 회사가 완성되는 것이 아닐까 생각을 해 본다.

플랫폼 레볼루션 서평

<1장> 지금 이 순간

이 책이 제작된 지 2년이 지난 지금 우리는 이 책을 다시 한 번 들쳐볼 필요가 있다. 배달음식 시켜먹을 때 어디다가 전화를 하는가? 궁금한 것이 생겼을 때 어떤 사이트에 들어가서 검색을 하는가? 택시가 안 잡힐 때 어떤 것을 실행하는가? 우리는 바로 그 플랫폼 혁명 속 안에서 살고 있는 사람들이다. 물론 한편으로는 이런 이야기도 있다. 플랫폼을 만드는 사람은 본인이 하나도 만드는 것이 없이 정거장 비용으로 막대한 수익을 얻고 있다고, 하지만 사람이 과연 불편한 플랫폼을 계속 사용할까? 아니다. 바로 다른 곳으로 바꿀 수 있다. 그들도 그 나름대로의 치열한 경쟁 속에서 살아가고 있는 것이다.

<2장> 플랫폼의 파워

자동차를 한 대도 소유하지 않은 기업인 우버가 미국 시장에서 모든 택시 산업을 쥐락펴락한는 상황이 되었는가? 우버만 혼자 이 방법을 생각해서 뚝딱 만든 것이 아니다. 다른 기업과의 경쟁 속에서 살아남았고 더 많은 자금을 유치해서 때려 붇고 성공한 방법이다. 즉 어떻게 보면 상대적인 소수자인 택시 운전사를 초반에 배제하고 더 많은 사람들인 일반 사람들에게 혜택을 나누어 주면서 급속도로 성장하는 방법을 선택했는데, 이것이 옳던 그르던 간에 그동안 택시 면허라는 방패를 가지고 있던 회사들에게서 방패를 회수하는 역할을 하게 된다. 이것이 바로 플랫폼의 파워가 아닐까?

<3장> 아키텍처

그러면 이러한 플랫폼은 어떻게 디자인 되어야 하는가? 플랫폼은 끌어오고(pull), 촉진하고(facilitate), 매칭(match)해야 한다. 사실 초기 참여자로 하여금 끌어올 수 있는 방법은 금전적인 혜택만큼 효과적인 것이 없다. 그래서 많은 닷컴 기업들이 금품 살포와 같은 일을 계속 하였고 그와 같은 기업 중 살아남은 기업은 더 크게 성장할 수 있었다. 어쩌면 플랫폼 비즈니스의 경우 이러한 부분에 있어서 후발주자가 더 진입이 어려워지는 문제를 낳게 되는지도 모르겠다.

<4장> 파괴적 혁신

근본적으로 플랫폼 비즈니스가 파괴적 혁신이라고 부르는 것은 기존에 방패막을 벗겨낼 수 있기 때문에 그렇다. 병원에서 사용하는 MRI기기는 엄청난 가격을 자랑한다. 하지만 사용은 50%도 되지 않는데 이때 가치와 소유를 분리해서 이것을 활용할 수 있는 비즈니스를 진행한다면 하나의 병원만 사용하는 것이 아닌 여러 개의 병원에서 쉐어하여 비용을 절감할 수 있고 그걸에 대한 대가를 얻을 수 있는 비즈니스가 진행되기도 한다. 이와 같은 것만 모아서 진행하는 재중개 비즈니스까지 개발될 정도이니 이런류의 비즈니스는 정말 무궁무진 하다고 할 수 있겠다.

<5장> 론칭

초기 사업을 론칭하는 부분에서 페이팔과 이베이에 대한 내용이 나온다. 이베이가 세계 최고의 온라인 플랫폼이 되는 과정에서 필수 불가결한 부분은 바로 결제 부분이었는데 페이팔이 그 틈을 잘 파고들었다. 8가지 전략 중 ‘업혀가기’ 전략으로 통칭되는데, 이렇게 다른 대형 기업의 한 틈을 파고 들어 업혀가거나 혹은 씨뿌리기와 같이 확산이 가능한 형태가 되면 플랫폼을 제작하는데에 많은 도움이 된다고 한다.

<6장> 수익 창출

세계 최고의 상거래 업체로 등극한 아마존의 경우 거대한 영업 손해를 결국 극복해 낸 사례로 꼽힌다. 일반기업이라면 상상도 못할 부채를 계속 안고 가는데, 결국 주변의 많은 기업을 패퇴시키고 정상의 자리에 서자 저절로 돈이 돌기 시작한다. 플랫폼 비즈니스는 사실 'Winner takes all' 이라는 말에 딱 부합되는 비즈니스이다. 많은 기초적인 방법들이 있지만 사실 결국 다른 기업을 눌러야 성공한다는 것이 정설이다.

<7장> 개방성

애플과 마이크로소프트 간의 OS 대결에서 승리한 쪽은 단연 MS의 윈도우즈이다. 이는 확장성과 개방성을 무기로 승리하였는데 그 때의 실패를 발판 삼아 모바일 OS에서는 점유율은 안드로이드에 뒤지긴 하지만 80% 가까이의 수익을 가져오고 있다. 적절한 개방과 적절한 폐쇄의 조합이라고 볼 수 있는데, 구글 역시 이제는 안드로이드를 개방과 폐쇄 두 가지로 나눠서 개발하고 있다. 플랫폼 비즈니스의 핵심은 개방은 하되 동종에서는 폐쇄성을 보이는 양면작전에 적합한 비즈니스라고나 할까?

<8장> 거버넌스

2년 전 미친듯한 광풍을 몰고 온 블록체인 관련 코인 산업들은 일순간에 휙 무너졌다. 물론 지금도 남아는 있지만 국가 정세 불안할 때 외에는 크게 영향을 끼치지 못하는데, 이는 결국 법적인 문제로 규제가 되었기 때문에 발생하는 문제이다. 어쩌면 한국의 ‘타다’와 같은 것도 결국 이런 법적인 문제 때문에 그 사이를 잘 파고들어야만 성공할 수 있는 상황이다. 규제를 잘 피하는 것도 플랫폼 비즈니스의 한 임무라고 생각된다.

<9장> 경영 지표

전통적인 경영 지표를 들이밀자고 하면 솔직히 정상적인 것이 하나도 없다. 어떤 부분에 맞춰야 할까? 우리가 생각하는 관리자의 모습이 필요한 것이 아니고 관리가 필요한 항목이 굉장히 줄어든 상태이다. 결국 네트워크를 확장할 수 있는가 없는가가 이들 기업의 경영 지표가 아닐까 생각된다.

<10장> 경영 전략

이들 플랫폼 비즈니스 업체들의 가장 큰 걱정거리는 바로 ‘멀티호밍’ 이다. 예를 들어 애플이나 구글이나 모두 사용이 가능한 상태로 출시되는 S/W가 바로 그 문제인데, 그 때문에 여러 가지 사양을 자신들 위주로 바꿔놓기도 한다. XBOX의 헤일로 시리즈가 바로 그 예인데, MS가 그 게임을 위해 아예 회사를 인수해 버릴 정도이니 독점이라는 것이 얼마나 무서운 것인지 진작부터 알았을 것이다.

<11장> 규제 정책

한국의 택시회사와 카카오모빌리티 간의 싸움을 보고 느끼는 것이 규제 정책이다. 공평한 것이 문제로 대두되는 것이 아니라 그저 표밭이 누구냐에 따라 정해진다. 이것이 정치이고 공평한 것이라 한다면 더 많은 권력을 빠르게 취한 사람이 유리한 것이 아닐까도 생각해 본다. 규제를 적절히 활용하고 전통산업을 플랫폼 비즈니스 위로 조정하는 것도 정치인들의 현재는 의무이지 않을까 싶다. 전통산업과의 마찰을 최대한 줄여서 확산해 가는 방법도 고민해 보자.

철학이 왜 필요하지?

현재 다니고 있는 MBA 과정에서 보자면 도통 철학이 들어갈 공간이 보이지 않는다. 회사는 재무회계의 투명성과 더불어 철저하게 '수익' 에 의거해서 제품을 생산하고 판매를 하며, 여러 인원들은 최대한 비즈니스 정신에 입각하여 '무조건 판매만 잘하면 되는' 흑묘백묘의 기운을 가지고 일을 진행해야 한다. 이런 와중에 비즈니스에서 철학을 찾는다는 것은 다소 무리가 아닐까? 내가 있는 이 부서는 당장 다른 생각만 하더라도 부서질 것 같은데 천하태평하게 무슨 철학타령인가 라고 생각을 한다면 반드시 읽어봐야 할 책이다.

물론 비즈니스에 철학이 꼭 필요하냐고 물어본다면 '필요는 한데 필수불가결은 아니다' 라고 정의 내릴 수 있을 것 같다. 이유는 간단하다. 당장 사장도 먹고 살기 힘든 회사에서 과연 철학이 어떻고 인문이 어떻고 하면 과연 그 회사가 살아날 수 있을까? 당장 눈앞에 떨어진 문제를 해결하기도 바쁜데 말이다. 하지만 바꿔 생각을 해 보자면 철학적인 사고를 통해서 향후 발생할 수 있는 큰 위기를 사전에 막을 수 있다는 이야기도 된다. 무슨 이야기냐구? 흔히 애플의 스티브 잡스를 철학적인 사고의 극을 보여준 제품을 선보였다고 평가를 하는데 그는 정말 잃을게 없을 정도로 망한 적이 있다. 그때 그런 상황에서도 비즈니스에 철학적 사고를 결합하여 제품을 만드는데 성공했다. 바로 단순화라는 부분이다.

기술이 발전하면서 기업들은 고객의 귀를 기울이게 되면서 발생한 것이 바로 '그래, 너희가 어떤 것을 원하든 모든 다 들어줄테니 아예 모든 기능을 다 집어넣어 줄께' 라는 방식으로 제품을 생산하게 된다. 사실 기능 중 10%도 사용하지 않는 경우가 태반인데 말이다. 그런 부분을 스티브 잡스는 잘 파고들었다. 스와이프라는 아름다운 방식과 더불어 버튼이 통틀어 5개도 되지 않는 그런 단순한 제품을 말이다. 특히 아이팟의 초기에 느끼던 회전 방식은 정말 기상천외하다는 생각이 든다. 어쩌면 고객은 자신이 뭘 원하는지 모른다고 하는 그의 철학과 기가막히게 맞아 떨어지지 않는가라는 생각도 해 본다. 본인의 제품에 대한 사용 철학이 없으니 필요한 것만 만들어 달라고 요청을 하는 것이고 뭐가 불편한 지를 몰라서 그런 것일지라.

혁신이 중요하다고 항상 기업에서는 이야기 한다.

내가 다니는 회사도 항상 그런 말을 한다. 그런데 정작 그런 말을 하는 사람은 혁신에 대해서 전혀 고려하지 않고 있다. 그래서 그 혁신을 위해 회사는 무엇을 하였는가 반문을 한다면 회사의 중역을 과연 답을 할 수 있을까? 사람은 누구나 관성의 법칙과 같은 모습을 하곤 한다. 철학이 문제가 아니고 변하지 않으려고 하니 아예 시작 자체가 안되는 것이다. 그래서 그렇게 혁신이 필요하다고 외치더라도 변하는 경우가 거의 없다. 미국의 구글의 경우 초기에는 아예 전혀 다른 전공을 가진 사람을 뽑곤 했다. 그런데 지금은 점차 컴퓨터사이언스 전공자들이 많아지고 있다. 새로운 것을 개발하는 것이 아니라 기존의 것을 더 완벽하게 할 수 있는 엔지니어를 원하는 것이다. 구글이 혁신기업이 아니라고 하는 것은 아니지만 어느덧 너무나 거대해 진 공룡기업으로 언젠가는 다른 혁신기업에게 그 자리를 물려줄 수 밖에 없지 않을까?

언제부터인가 학교도 회사도 실용적인 학문에만 목숨을 건다. 그런데 그런 변화 속에서 철학은 꼭 필요하다고 생각이 된다. 전원을 철학 전공한 사람을 뽑는 것도 웃기긴 하지만 회사 스스로 다변화에 물결 속에 빠져들어야 하는 것은 아닐까 생각을 한다. 스티브 잡스 사후 애플에서 나오는 제품들이 자신만의 철학을 잃어버리고 있다는 평가를 받고 있고 삼성전자도 패스트 팔로워 역할을 할 때는 혁신적으로 뛰어나가다가 이제는 1등이 되자 갈 길을 잃어버리는 상황이 되고 말았다. 애플은 새로운 철학을 삼성전자는 변화의 철학이 필요하지 않을까 생각해 본다. 그들이 10년 뒤에 살아남을 수 있을까?