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회사에서 누가 괴롭혀?

사실 회사에서 가장 힘든 것 중에 하나가 '인간관계'라는 것에 부정할 만한 사람은 없을 것이다. 많은 신입사원들이 퇴사하는 이유 중 하나가 사람 때문이라고 하는 것을 보면 인간관계에 있어서 문제점이 어디서나 존재를 하게 되는데, 이러한 직장 내 괴롭힘의 경우 사실 어떻게 정의를 내리기가 어려울 수 있다. 주먹질을 하거나 때리는 것은 사실 사회에 나와서 적용이 되는 문제는 아니라고 생각이 되지만(오히려 때리면 땡스, 경찰에 신고하면 되니까) 정신적으로 스트레스를 충분히 받을 수 있는 사례가 더 많이 나오고 있다. 특히 세대 차이 간의 문제가 될 수도 있고 자신만을 위하는 사람 때문에 발생할 수 있는 소지도 있다. 다만 그 경계선이 어딘지에 대해서는 아직도 어려움이 있을 수 있다.

대기업은 그래도 좀 나은 편이다.

오히려 대기업의 경우 소위 '직급 있는' 사람들이 오히려 더 조심하는 편이다. 여성들이 오히려 더 부담이 느껴질 정도로 남성과 여성을 아예 별도 격리(?) 하는 수준까지 되고 있으며 부서장들에게 매 번 정신교육 같이 진행을 해서 평사원일 때는 술자리를 그렇게 사랑하는 사람들도 부서장이 되면 오히려 술자리를 멀리하거나 가기 싫게 하는 수준으로 바꿔주는 역할을 하고 있다. 또한 내부에서 강력한 처벌 등이 기다리고 있어서(별도의 노무사나 변호사 등이 있기 때문에) 직장 내 괴롭힘이 정말 '드러나게' 하는 케이스는 거의 없다고 봐도 무방하다. 물론 워낙 사람이 많기에 다양한 케이스의 사건은 끊임없이 일어나는 편이나 우리가 생각할 때 한쪽이 너무나 억울한 상황은 거의 일어나지 않는다.

문제는 그럴 여력이 되지 않는 중소기업이다.

중소기업의 기준은 사실 어디로 정해야 할 지 모르지만, 애초에 사람 수가 그리 많지 않기 때문에 격리 조치 등이 거의 도움이 안 되는 경우가 많이 있다. 그리고 규모가 작다 보니 소문도 빠르게 나서 오히려 권력이 있는 사람에게 역으로 공격을 당하는 경우가 많이 있다. 그리고 절차를 무시하고 하는 경우가 많이 있어(사장조차 방법을 몰라서 대충 넘어가는 경우가 많이 있다) 이렇게 대응 설루션이라는 타이틀을 달고 있는 책도 나왔다. 읽어보면 알겠지만 어느 누구도 한 번에 '그래 내가 잘못했다'라고 말을 하는 사람은 없다고 본다. 다들 본인이 더 억울하다는 의견을 낼 것이다.

뭐든 상대적이기에 어려운 일이다.

지금 회사에 있는 노무사나 변호사들도 판단하기 어려운 상황에 대해서는 회사 내에 대표할 수 있는 인원들을 모이게 해서 회의를 연다. 나 역시 한 번 가본 적이 있는데, 과연 저런 상황이 괴롭힘이라고 해야할까 하지 말아야 할까에 대해서 굉장히 많은 고민을 하게 하는 케이스가 많았다. 우리는 앞으로 이러한 상황을 더 많이 겪게 될 것이다. 과거 누군가 참거나 그냥 넘어가는 상황에서 이제는 외적으로 드러내서 하는 케이스가 종종 있을 테니 말이다. 앞으로 우리는 이런 상황이 생겼을 때 슬기롭게 대처하는 방법에 대해서도 분명 알아야 한다는 의미이다.

모든 문제가 해결되지는 않겠지만...

책을 읽음으로 해서 직장 내 괴롭힘 자체가 모두 없어지면 좋겠지만 상대적인 이유로 그렇게 되기란 쉽지 않은 일이다. 다만 우리가 업무를 업무로만 바라보지 않고 감정이 상할 수준까지 가게 된다면 누군가는 그것을 괴롭힘이라고 인지할 수 밖에 없다는 것도 상급자들은 항상 고민해 보아야 하는 이유다. 물론 최근에는 반대의 경우도 나타나기 시작한다. 아예 부서원들이 부서장을 왕따를 시키는 케이스인데, 책에서는 다루지 않는 내용이기도 하다. 앞으로 이러한 솔루션이 버전이 몇까지 나와야 다 담을 수 있을지 모르지만, 지금 당장 흔하게 발생하는 이슈를 쉽게 설명해 준 좋은 책이 아닐까 싶다.

부동산 투자의 지대가 바뀌고 있다?

개인적으로 부동산 투자에 항상 관심이 많다. 내가 처음 관심을 가지기 시작한 시점은 2016년이었는데 이때가 처음으로 청약이라는 것에 당첨이 되었을 시기이다. 당시에는 그저 돈 조금 더 번다는 생각에 약간의 차액을 남기고 매도를 했는데 청약에 되자마자 불과 3개월도 되지 않았을 때 매도한 것인데 몇 천만 원이라는 돈을 벌었기에 참 신기했다. 물론 누군가는 '집은 사는(Buy) 곳이 아니라 사는(Live) 곳이기 때문에 투자로 하면 안 된다'라고 하는 고루한 생각을 하고 있을 수도 있다. 그런데 우리는 자본주의 사회에 살고 있다. 모든 것에는 가격이라는 것이 붙어 있고 그것에 따라서 수요와 공급이 결정이 된다. 주택시장의 경우 큰돈이 들어가기 때문에 정부에서 참여를 하여 조정을 하는 경우가 있긴 하지만 그것을 완전히 무너뜨리면 안 되기 때문에 항상 투자의 목적도 분명 존재한다고 생각이 된다.

그런데, 저자는 이러한 주거형 투자에는 회의적이다.

이 부분은 사실 나와 다소 다른 생각을 가지고 있지만, 저자의 직업을 보고서 이해를 했다. 상업용 부동산 컨설팅을 하는 사람이 중개로도 충분히 매수매도가 가능한 부동산을 좋다고 평가할 순 없지 않은가? 다른 사람이 이 책을 읽을 때 초기 2번째 장까지 다소 불편한 부분이 있을수도 있다는 생각이 든다. 하지만 저자의 생각이기에 그 의견 역시도 좋은 의견이라는 생각이 든다. 실제로 인구가 이제 줄어들기 시작하는 시점이 왔고, 적극적인 대책이 없다면 2030 세대의 출산율은 앞으로 더 바닥으로 떨어질 것이니 말이다(이상하게 주변에서는 2~3명씩 낳는 경우가 많이 있던데 참 의외다) 이 책에서 나오는 오피스텔이나 생활형 숙박시설, 도시형 생활주택 등에 대해서는 관심을 아예 끊는 게 더 낫다는 의견에 나도 동의하는 바이다.

그 외에 다른 투자처도 분명히 있다.

토지라던가, 재건축, 그리고 지식산업센터, 호텔 등이 그 대상일 것이다. 사실 토지나 재건축의 경우 과실은 어마어마하다. 그리고 토지의 경우 지난 몇 십년간 가격이 떨어지는 경우를 찾는 것이 더 힘들 수 있다. 다만 원하는 때에 원하는 가격으로 팔 수 있는 확률이 매우 낮을뿐더러, 가지고 있어도 뭔가 활용을 하지 않는다면 그냥 빈 공터처럼 사용하고 세금만 축내는 시스템으로 갈 수밖에 없다. 개인적으로도 투자에 대해서 어느 정도 해박한 지식이 없다면 토지에 섣불리 투자하는 것은 좋은 선택은 아니라는 생각이 든다. 그리고 그 외에 다른 투자처의 경우 부침이 굉장히 심하고 불안한 요소가 많으니 그 역시도 상승 기류를 탈 것이 아니라면 선뜻 선택하기는 어려울 것 같다.

그렇다면 상업형 부동산은 좋은가?

사실 이런 문구가 가장 마음에 와 닿았다. 정부의 정책은 오직 '주거' 에만 맞춰져 있다. 대출 등도 사실 상업용의 변동은 별로 정책적으로 더하거나 덜하거나 하는 경우가 많이 없다. 거기다가 주거를 늘리기 위한 정책을 펴기 때문에 기존에 좋은 상업지구 자리들도 오피스텔이나 주상복합 등으로 바뀌는 경우가 많이 있다. 거기다가 이제 직원 채용 시 보통 과거에는 1.5평 내외의 공간만으로도 충분히 인원 보충에 문제가 없었으나 이제는 각종 편의시설을 포함하여 1인당 보통 4평 이상의 사옥이 필요한 상태이다. 아무리 재택이 가능하다고 하지만 결국 사원들조차도 그러한 편의시설에 더 끌리는 것이 있는 것이 사실이다(외적으로 얼마나 중요한 나라인가?) 그런 공간 자체가 점점 줄어들고 있다는 것이다.

결국 서울이다.

상업이든 주거든 부동산을 투자하게 된다면 사실 인구가 밀집되어 있고 장기적으로도 호재가 많은 곳을 선택해야 한다. 판교나 용인 등의 경우 사실 호재가 없는 것은 아니지만 한곳에 집중이 되어 있는 것이 아니라 사방팔방으로 퍼져나가는 방식이며 외곽으로 갈수록 그 온기를 느끼기가 어렵다. 하지만 서울의 경우 어느 한 지점이 아니라 여기저기서 개발이 이루어지고 있으며 상업형 부동산의 경우 이제 리모델링 등으로 바꿔야 하는 연한에 온 건물들이 많이 있어서 향후에는 투자 목적으로 좋은 선택이 될 수 있다는 의견이다. 단순히 이자를 낼 수 없을 것 같아서 하지 않는다는 것은 너무 멍청한 선택이라고 생각이 된다. 다양한 옵션을 두고 우리는 투자를 해 나가야만 '살아남을 수 있는' 세대가 아닌가?

지금 당장하고 있는 비즈니스를 다시 봐야 한다.

왜 이런 이야기를 할까? 예를 들어보자. 과거 유통업은 신세계와 롯데로 이루어진 2강 체제에서 나머지 부분을 기타 업체들이 나눠먹는 방식이었다. 카테고리 별로 유명한 회사는 있었으나 대부분 두 회사의 오프라인 플랫폼을 이용했기 때문에 이러한 체제가 절대 무너지지 않을 것이라고 생각했다. 그런데 소셜커머스로 대두되는 티몬, 위메프, 쿠팡이 등장을 하면서 온라인 생태계가 조금씩 변하기 시작했다. 사실 온라인의 일정 부분만 차지할 줄 알았는데 이제 와서 보면 그때부터 그 회사들이 온라인에 좀 더 집중하지 않았던 것이 패착이 되었던 것 같다. 이제는 쿠팡이 1위다. 매번 적자라고 비난받았을 때가 있는데 미국에도 상장했다. 두 회사 중 어느 회사도 하지 못했던 것을 쿠팡이 해냈다. 비즈니스 리프레임이 필요하다는 이야기가 조금 와닿는가?

소비자는 자신들이 뭘 원하는지 모른다.

애플은 시장조사를 하지 않는 것으로 유명하다. 최근에는 좀 덜하긴 한데 과거 애플 제품은 소비자가 전혀 상상하지 못한 방향으로 만들곤 했다. 그리고 그것이 점차 문화화 되어 가고 당연하게 여겨지게 된다. 스와이프도 그렇고 앱스토어도 그렇다. 어쩌면 굉장히 단순한 방법이기도 한데 우리의 삶을 완전히 바꿔버린, 그리고 사업에 있어서도 서로 Win-Win 할 수 있는 여건을 만들어낸 방식이라고 생각이 된다. 우리는 왜 이런 생각을 하지 못했을까? 아마 '굳이 할 필요가 없어서'라는 말을 할 수 있을 것이다. 과거 포드사의 CEO가 했던 말도 그렇다. 자동차가 없을 때 소비자에게 어떤 것이 필요하냐고 물어보면 '빠른 말'을 원했을 것이라고 말이다. 소비자는 이렇게 본인이 무엇을 원하는지 잘 모른다.

그렇다고 그들의 의견을 반영하지 말라는 것은 아니다.

일반적인 기업들은 소비자의 의견을 백분 반영해야 하는 것이 맞다. 더군다나 그들의 의견은 어떻게 보면 절대적이다. 그런데 신사업을 고려하고 있는 경우에는 그대로를 반영하면 안 된다. 기존의 사업의 틀에서 벗어난 방식을 활용하는 것도 중요한데 에어비앤비의 경우 스스로 호텔 하나 가지고 있지 않으면서 다른 호텔이 있는 기업보다 시가총액이 훨씬 높은 것을 알 수 있다. 기존에 호텔 산업을 부동산과 장치산업으로 이해하고 있는 기업이 성공할 수 있었다고 하면 이제는 '꼭 그 기업이 아니어도 되기 때문에' 고객이 진짜로 원하는 '깨끗하고 상황에 맞는 숙소'를 제공하기 때문에 성공할 수 있었다고 생각한다. 그냥 잠만 자는 곳이 아니라 내가 원하는 경험을 누릴 수 있게 하는 곳으로 리프레임 된 것이다.

우리는 그러면 어떻게 해야 하는가?

대중을 이끄는 리더를 만나라. 그래서 최근 인플루언서에게 많은 투자를 하고 있는 것이 사실이다(근데 이것도 잘 골라야지 속 빈 강정인 사람들이 너무 많긴 하다) 최소 20명 이상을 만나고 나면 그들이 원하는 것에 일관성이 있다는 것을 알 수 있다. 특히 B2B가 아닌 B2C 산업의 경우 이것이 선택이 아닌 필수가 되었다. 고객과의 접점에서 무엇을 할 수 있느냐가 바로 회사의 성패를 좌우하게 되는데 나이키의 경우 과거 성공할 것 같은 스포츠 스타에게 먼저 투자를 하면서 크게 성공하여 세계 1위로 올라설 수 있었으나 사람들이 운동을 멀리하자 산업 자체가 흔들릴 수 있는 위치에 있었다. 그래서 지금은 마라톤 대회부터 각종 리폼하는 시설까지, 그리고 애플 등을 통한 고객의 니즈를 흔드는 방식을 통해서 다시 입지를 공고히 하고 있다. 지금 우리 회사는 이런 변화를 추구할 준비가 되어 있을까?

책의 내용을 지금 내가 다니고 있는 회사에 접합해 보니...

내부인이라서 그런가 비판적인 시각이 많이 느껴진다(재미있는 것은 책을 쓴 저자와 내가 같은 회사를 다니고 있다는 사실이다) 이렇게 훌륭한 저자가 있는데 우리는 왜 변화하지 못하고 계속 머물러 있을까? 한편으로는 답답하면서도 변화라는 것이 쉽지 않다는 것을 느껴본다. 그렇다면 이러한 비즈니스 리프레임은 대체 누가 해야 하는 것일까? 어느 대기업이든지 기존의 사업을 유지하려고 하는 사람들이 있을 것이고 이런 것을 하기에는 새로운 사람이 필요할 것 같다는 생각이 든다. 비록 햇병아리지만 나도 이렇게 비즈니스를 변화시킬 수 있을까? 뭔가 바꿔보고 싶은 충만한 마음이 드는 책이었다.

이제는 카네기라는 분이 참 궁금하다.

100년 이상의 카운슬링을 자랑하는 카네기 세일즈 리더십 과정인데 지금까지 쭉 인기가 있던 것을 보면 정말 커리큘럼을 잘 만들어 놓은 것 같다. 실제 내가 회사에서 교수 생활을 할 때 가장 힘든 것이 기존의 과정을 변화시키거나 수정하는 과정이 필요한 부분인데(사실 이렇게 하는 이유는 기존 과정이 문제가 있어서 이다) 각 나라마다 과정이 동일한 것이 아니라 그 나라에 맞게 조금씩 수정이 되어 한국적인 부분에 있어서도 적용이 가능해졌다. 실제 강의도 사람들이 하고 있고 만족도도 상당히 높은 편이다. 가격도 알아보니 상당한 편인데 기업에서는 꼭 들어야 할 과목 중 하나로 선정을 하고 있기도 하다. 이 정도면 과거의 카네기란 분은 어떤 생각을 가지고 이러한 커리큘럼을 만들었는지 궁금하기도 하다. 예전에는 이런 것으로 돈 벌기도 어려웠을 텐데 말이다.

세일즈, 영업은 참 어렵다?

사실 실제로 영업이라는 것을 해 보면 참 어렵다. 어려운 큰 이유 중 하나는 바로 '거절' 이라는 것에 대해서 받아들이기 어렵기 때문이다. 나 역시 과거 보험 영업을 해 본 적이 있는데 정말 가끔은 비참한 시기도 있었던 것 같다. 거절이라는 것에 대해서 면역이 생기는 것이 이렇게 어려운가 싶기도 했다(지금 생각해보면 정말 형편없었으니 그런 문제가 있지 않았나 싶다) 책에도 나오는 '비전과 가치로 설득하는 기술' 은 사실 굉장히 고급 기술이라는 생각이 든다. 그리고 먼저 내가 영업을 하는 것 자체에 대해서 학습이 되어 있지 않으면 영업을 하기 어려운 것이 많이 있다. 가끔 본인이 영업을 왜 해야 하는지도 정의 내리지 못하고 와서 영업을 하는 사람들이 있는데 한편으로는 너무 영혼이 없어서 사야 하는 것임에도 사지 않는 경우도 있다. 영업은 이렇게 어려운 기술인 것 같다.

경험은 한편으로는 무서운 적이 될 수 있다.

과거의 성공은 현재의 실패라고 했던가? 과거의 성공에 한 번 도취되기 시작하면 실제로 성과가 나오지 않는 길임에도 과거에 그대로 걸어왔던 길이라는 핑계로 그대로 걸어가다가 실패를 경험하게 될 수 있다. 그런데 다른 시도를 해 보지 않았기 때문에 또 같은 길을 걸어가는 사람들을 많이 보았는데 자신의 업무 프로세스를 다시 천천히 되짚어 볼 수 있는 시간이 필요하다. 영업 자체는 분명 할당이라는 것이 있기 때문에 시간적인 제약이 있지만 이러한 프로세스를 완성하지 못한 채로 계속 진행을 하다 보면 결국 무너지게 되어 있다. 천리길도 첫걸음부터라고 했던가? 기초가 튼튼해야 하는 것은 당연한 일이다.

히딩크가 세계적인 축구선수였는가?

최근 은퇴를 하신다고 해서 다시 화제가 되는 네덜란드의 명장 거스 히딩크, 그는 사실 축구를 할 때는 슈퍼스타는 아니었다. 그냥 그저 그런 플레이어 중에 하나였지만 그는 오히려 감독이 되어서 빛을 발했다. 특히 최정상의 팀을 최고로 만드는 기술이 아니라 도저히 안될 것 같은 팀을 중간 이상으로 올리는데 탁월한 능력을 가지고 있다. 특히 그의 리더십은 항상 월드컵에만 나가면 단 1승도 하지 못했던 한국을 세계 4강이라는 평생 다시 오지 않을 것 같은 성적으로 바꿔놓았다. 그가 한 것은 사실 기초부터 다시 시작하는 것, 그리고 신체적인 불리함을 극복할 수 있는 철저한 분석력이라고 볼 수 있다. 그들과 똑같이 해서는 성공할 수 없으니 생각을 바꿔서 준비했던 것이다. 세 개의 심장을 가졌다고 하는 박지성 선수를 탄생시킨 장본인이 아닐까(당시에는 기초를 가장 탄탄하게 성립시킨 사람이라고 생각된다)

유능한 리더는 결국 평가와 승계에 능해야 한다.

회사에서는 항상 평가 시즌만 되면 난리다. 평가라는 것에 대해서 100% 만족할 수 없지만 만족하지 못하는 사람이 너무나 많다면 그것은 분명 리더의 역할을 제대로 하지 못한 것이다. 본인만의 성과를 측정하고 관리하는 법을 익혀야 한다. 보통 현업을 하다가(여기서는 영업) 관리자가 되면서 처음 겪는 어려움이 이것인데 평가에 대해서 공정하지 않는다면 많은 스트레스와 인력의 이탈을 보게 될 것이다. 그리고 향후 자신이 팀을 떠났을 때 빈자리를 최소화 하는 능력이 필요하다. 결국 조직에서 일을 한다면 조직이 움직이는데 문제없도록 해야(말 그대로 나간 자리가 티가 나지 않아야) 한다. 다 읽고 나니까 진짜 수업을 하나 들어봐야 하는 것이 아닐까 생각도 든다. 궁금하면 책을 한 번 읽어 보시라.