The EconoMic Person

이런 것에 전략이 뭔 필요가 있어?

처음에 입사를 해서 뭔가를 계획해야 하는 상황에 많은 선배들이 주변에서 이런 이야기를 많이 하였다. 그냥 아무렇게나 하다 보면 되는데 뭘 계획을 세워서 하는지 물어보았고, 나는 똑같은 일을 반복하고 싶지 않고 머릿속에 정리를 해서 하는 것이 더 낫다는 의견이었다. 지금에 와서 보면 누구의 말이 맞았을까? 맞다. 내가 옳았다. 난 내가 하고 있는 일에 족적을 남기면서 동일한 일에 대해서는 검색을 통해 쉽게 확인이 가능했고 그들은 항상 동일한 일을 반복하였다. 그리고 나는 그 안에서 새로운 것을 찾아서 창의적인 것에 좀 더 많은 시간을 투자할 수 있었다.

당연하겠지만...

이제는 일을 하더라도 얼마나 더 효율적으로 하는가가 중요한 시기가 되었다. 일와 가정의 양립에도 필요하겠지만 특히 전략적으로 일을 할 수 있는가 없는가에 대해서 개개인의 능력이 더 많이 갈라지게 될 것이라고 판단된다. 이 책에서는 바로 그 전략가가 할 수 있는 다양한 방식의 내용을 기술하고 있는데, 특히 실무에서 어떤 방식으로 문제에 대해서 접근을 해야 하는지에 대해서도 나와 있다.

문제에 대해서 접근하기 위해서는...

항상 동일한 문제가 발생할 수도 있지만 예상치 못한 변수가 나오는 경우도 상당수 존재한다. 그런데 메뉴얼대로 하기에는 이것을 모두 해결할 방법이 없고, 완전히 새로운 경우의 문제에는 대응을 하기가 어렵다. 그리고 많은 사람들의 경험이 모두 다르기 때문에 우리는 의도적으로 이러한 부분의 제약을 풀어서 다양한 의견이 나오도록 유도해야 한다. 흔히 브레인스토밍이라는 부분인데, 이 역시 무제한적인 발산이 가능하지만 그것을 또다시 취합하고 모아야 하는 것도 알아야 한다. 콘텐츠 전략가는 바로 이런 부분에서 유연하게 움직여야 하고 결과를 도출해야 한다.

이러한 전략에서 결국 중요한 것은...

시각화 부분이다. 흔히 UX/UI 라고 하는 것인데, 고객들의 경우 우리가 어떤 고생을 했는지, 그리고 어떤 노력을 했는지에 대해서 전혀 관심이 없다. 단지 내 눈으로 보이는 결과에 대해서 생각을 해 보아야 하는 것인데, 그런 부분에 있어서 이러한 시각화는 대단히 중요하다. 고객으로 하여금(회사라면 상사) 내가 어떤 것을 알려주고 싶은지에 대해서 명확히 설명할 수 있기 때문이다. 그렇게 하기 위해서는 이 책에서 나온 순서를 우선 익히긴 해야 한다. 직접 해 본 결과 사실 같이 할수록, 그리고 모두 참여할수록 효과가 좋은 것은 확실하다.

쉽고 빠르게 읽을 수 있는 책은 아니다.

책의 포지셔닝이 확실하고 이것을 직접 하는 사람에게는 더할나위 없이 좋은 책이기도 한데, 한편으로는 여러 산업에서 활용할 수 있도록 '유틸리티' 적인 측면에 대해서도 책 한 권이 좀 더 나왔으면 하는 바람이 있다. 내가 있는 제조업에서는 활용성이 다소 높진 않지만 이러한 방식으로 사고를 하게 된다면 누구나 '인정할 수 있는' 방식의 결과가 나올 것 같고 보일 것 같아서 활용성에 대해서 좀 더 확인해 볼 필요가 있겠다. 한 번 더 읽어 봐야지. 

코로나가 정말 산업을 뒤흔들어 놓았다.

과거 메르스나 사스 때도 이러한 일이 없었는데 코로나는 장기화가 되면서 산업의 기준을 바꿔버렸다. 잠시 소강상태로 가는 듯했던 반도체 회사를 대폭등으로 바꿔주었고 서서히 성장하고 있던 화상 회의 시스템 제작 회사인 Zoom의 주가를 몇 백배 상승시켜주었으며 각종 배달 플랫폼이 여기저기서 나오고 서로 뺏고 뺏기는 싸움을 하고 있다. 그리고 거대 플랫폼들이 자연스럽게 자리 잡을 수 있는 기회가 되었다. 언택트 시장이 너무나 커지기 시작했고 대면으로 하는 거의 모든 산업이 한순간에 죽어버리는 기현상도 발생을 하였다. 이게 가능한 일인가 싶기도 하지만 한순간에 발생을 했다. 비즈니스 하는 사람들은 참 골치 아픈 순간일 것이라 보인다.

winner takes all.

바로 플랫폼 시장이 말하는 상황을 의미한다. 상품 시장의 경우 글로벌 기업이라고 일컫어지는 삼성이나 애플 등의 회사가 전 세계를 휩쓸고 있다. 하지만 플랫폼 시장은 이야기가 좀 다르다. 책에서도 나오듯 상품 시장은 글로벌이고 플랫폼 시장의 경우 로컬 마켓이라고 볼 수 있다고 한다. 미국에서도 삼성이나 애플 스마트폰이 불티나게 팔리지만 미국의 아마존이나 월마트가 국내에서는 힘을 쓰지 못하는 이유는 바로 로컬 시장에서 플랫폼 업체가 구축이 된다는 의미겠다(거의 모든 나라가 차이는 있으나 자국을 위한 플랫폼 업체들이 존재하게 된다) 그만큼 플랫폼 시장에서 경쟁은 국소적인 전쟁이 되어 버리기 때문에 치열해지는 것이고 미국에서 60조 이상의 가치 평가를 받은 쿠팡도 국내에서 이제야 흑자가 나기 시작하고 있는 것을 본다면 경쟁은 치열하고 진입 장벽을 쌓기는 어렵지만 장벽을 쌓아놓으면 무너지기도 어려운 상황이 된다. 네이버와 카카오를 보면 알 수 있지 않을까. 사실 플랫폼 시장의 시작은 '편하게'라는 모토로 시작을 하지만 결국 '누가 더 탐욕적으로 지배를 하는가?'가 시장의 승리자를 좌우할 수 있다고 한다. 쩐의 전쟁이라고 할까? 플랫폼 업체에게 있어서 소위 '돈을 태운다'라는 의미의 작업은 지속적으로 할 수 있는가가 승부의 관건이겠다.

상품 콘텐츠 시장은 조금 상황이 다르다.

위에 설명했듯 글로벌하게 움직일 수 있는 시장이기 때문에 시장 범위가 넓어서 꼭 국내에만 한정짓고 할 필요가 없다. 한국의 아이돌 가수 제작 능력(?)은 세계 최고라고 할 수 있는데 BTS가 결국 그것을 증명했다고 볼 수 있다. 세계인의 입맛에 딱 맞는 가수를 배출해 낼 수 있는 콘텐츠를 이제는 자연스레 생산할 수 있는 능력이 되며 그 외에 다른 콘텐츠들도 꼭 국내에서만 진행할 것이 아니라 국외에서 먼저 성공을 해서 역수입 형태로 진행을 하는 것이 인지도를 더 높일 수 있는 방법이 되어가고 있다. 지식, 건강관리, IP 등등 각종 콘텐츠 산업들은 해외 시장에서 먼저 성공을 해야 국내에서도 성공을 할 수 있는 확률이 높아지고 있고 각 나라별로 로컬화를 진행하는 과정이 뒷받침해야 하는 부분도 존재한다. 플랫폼 시장보다는 소규모의 기업이 진출하기 원활한 분야이며 향후 한국의 많은 기업들이 모색해야 하는 방안이기도 하다.

앞으로도 지속 가능한 사업인가?

지금 비즈니스를 진행하고 있는 CEO등이 가장 걱정하고 있는 부분 중에 하나일 것이다. 삼성과 같은 대기업도 10여 년 전에 했던 신수종 5대 사업 이후로 추가로 하고 있는 사업 분야가 아직도 희미한 상태이다. 이 코로나 사태 이후 플랫폼 사업은 더 먼저 시작한 기업에 의해서 고착화되기 시작하였고 콘텐츠 산업의 경우 다양성과 글로벌성이 증가하였다. 사실 10년이 더 지나야 이루어질 일들이 당겨져서 이루어지면서 양적인 성장은 하였으나 질적인 부분에 있어서는 다소 부족한 부분이 많이 있는 것도 사실이다. 책의 서두에 있는 '2050년까지 진행할 비즈니스'라는 측면에서 보자면 분명 계속적으로 성장할 산업들이 나와있으며 앞으로 어떤 플랫폼 업체가, 그리고 어떤 콘텐츠 업체가 나와서 세상을 지배할지 소비자의 입장에서는 즐겁게 바라볼 수 있는 시간이 될 것 같다.